Renforcé par sa politique de recentrage, de productivité et par l’élargissement de son assise financière, Alcatel Alsthom avait les moyens, en accentuant sa démarche des années précédentes, d’accélérer son développement international et de profiter des occasions que le nouvel ordre du monde ouvrait au début des années 1990. Alcatel en particulier put procéder à des acquisitions qui la renforcèrent de façon décisive en Europe, aux Etats-Unis, dans les pays qui quittaient le régime communiste, Europe de l’Est et U.R.S.S., en Extrême Orient ainsi qu’en Amérique du Sud.

Alcatel avait, au 1er janvier 1990, légèrement modifié son organisation d’origine pour mieux servir les nouveaux marchés. Elle regroupa les activités transmissions sur câbles avec celles de commutation pour former le groupe systèmes de réseaux, et faciliter ainsi une offre intégrée pour le développement des réseaux publics. Les activités de transmissions par radio, les activités de satellites et les activités militaires formèrent le groupe radiocommunications, espace et défense. Alcatel soulignait ainsi sa volonté de répondre à la nouvelle politique qui prévalait pour les budgets militaires afin d’en réduire les montants. Le groupe voulait promouvoir les solutions dérivées des produits civils, beaucoup moins coûteuses et capables de satisfaire bien des besoins des armées en matière de télécommunications. Les autres groupes de produits (câbles et communications d’entreprise, activités d’entreprises) restèrent inchangés.

Le développement d’Alcatel en Italie passait par Fiat et le groupe Agnelli. L’industrie des télécommunications était dominée dans ce pays par Italtel, filiale de S.T.E.T., elle-même filiale du groupe public I.R.I.  Italtel dominait particulièrement le marché de la commutation, auquel contribuait également pour moins de 20 % Face, la filiale d’Alcatel. Mais dans le domaine des transmissions, le champion italien s’appelait Telettra, filiale de Fiat. Pendant plusieurs années, une solution italienne fut recherchée pour structurer l’industrie nationale des télécommunications face à la concurrence des grands groupes étrangers : elle passait naturellement par la fusion d’Italtel et de Telettra. La nouvelle entité, déjà baptisée Telit, aurait été dominante en Italie à la fois dans la commutation et les télécommunications, avec une excellente position technique dans ce domaine-ci, et les insuffisances connues mais non avouées dans la commutation, qui avaient amené Italtel à chercher des accords avec les industriels européens dont C.I.T. dans les années 84 et 85, comme je l’ai dit précédemment.

Mais la mise au point du projet Telit fut laborieuse : il s’agissait en effet de marier une entreprise du secteur public et une autre, plus petite mais très performante, du secteur privé. La solution fut trouvée “ à l’italienne ”. Le capital, après soulte, se répartirait entre S.T.E.T. et Fiat (48 % chacun) et une banque, à majorité publique, mais en fait privée, Mediobanca (4 %). La direction se partagerait entre le candidat de Fiat, président, et celui de S.T.E.T., directeur général. Mais c’était oublier l’influence de la politique. Cet accord avec S.T.E.T., réputée dans la mouvance de la Démocratie chrétienne, ne fut pas accepté par le parti socialiste, qui imposa pour la direction générale le directeur général d’Italtel, Mme Marisa Bellisario, proche de lui, et d’ailleurs fort active dans le monde européen des télécommunications, y compris en France, grâce à ses introductions politiques.

Mais cette exigence ne fut pas acceptée par Fiat qui dénonça l’accord Telit en septembre 1987, après plus de deux ans de négociations laborieuses. Giovanni Agnelli, le président, déclara que son groupe n’avait “ pas peur ” de faire cavalier seul et, quelques mois plus tard, précisa que “ lorsque nous traitons avec l’Etat, c’est en vue d’une association qui fonctionnerait selon les principes du secteur privé. Pas le contraire ”. Cesare Romiti, directeur général de Fiat fut plus explicite : il dit que le projet Telit était tombé à l’eau à cause d’une “ ingérence politique ” et précisa que “ Fiat avait besoin d’alliances mais ne pouvait accepter de compromis ”.

Nous avions suivi ces péripéties et avions compris la difficulté pour un groupe étranger de se développer sur le marché italien, face à la puissance d’Italtel et l’importance des clients publics. Il était néanmoins tentant pour Alcatel de s’associer avec Telettra. Nous essayâmes une approche de groupe à groupe, Agnelli et C.G.E.

De nombreux contacts s’organisèrent pendant l’année 1989 dans la discrétion voulue par les deux parties, puis des négociations véritables se nouèrent en 1990 pour aboutir finalement à un accord de principe en octobre 1990, qui comportait plusieurs volets.

En premier lieu, Alcatel prenait le contrôle de Telettra, dont le chiffre d’affaires s’élevait à 1 100 M Ecu, soit l’équivalent des deux tiers de sa propre activité en transmission. Telettra réalisait son chiffre d’affaires pour 70 % en Italie et 30 %  dans la filiale espagnole. Combinées avec les autres activités télécommunications d’Alcatel en Italie, la filiale Alcatel Italia allait clairement être au total numéro deux derrière Italtel, mais leader dans les transmissions sur câbles et les faisceaux hertziens, avec également une activité dans les télécommunications militaires, alors que Face n’était présente que dans la commutation publique et Alcatel Dial dans la communication d’entreprise. Avec Telettra, Alcatel acquérait surtout une excellente technologie qui allait permettre au groupe de gagner la place de leader mondial dans la nouvelle génération de transmission synchrone. Ce renforcement en Italie, venant après l’échec du projet Telit, nous valut quelques problèmes avec le client public S.I.P. qui, dans un premier mouvement, réduisit ses commandes, aussi bien d’équipements de télécommunications que de câbles. Mais, après quelques mois, le savoir-faire des dirigeants de nos filiales vint à bout de ces difficultés et Alcatel bénéficia pleinement de la part de marché apportée par Telettra.

L’accord avec Fiat comportait un deuxième volet dans le domaine des batteries automobiles. C.G.E. cédait à Fiat sa filiale C.E.A.C. (2,6 milliards de francs de chiffre d’affaires), qui fut fusionnée avec l’activité similaire du groupe automobile. Nous abandonnions ainsi une activité qui n’était pas dans le cœur du portefeuille.

L’accord aurait dû aussi porter sur les activités ferroviaires possédées par Fiat, qui devaient être apportées à G.E.C. Alsthom et auraient augmenté d’un tiers son activité ferroviaire. Mais l’intérêt principal de cette acquisition était ailleurs. La filiale Ferroviaria avait en effet développé et vendu le concept de train rapide pendulaire. Ce concept complétait intelligemment celui du TGV français. Il consiste à doter les voitures d’un système de suspension articulée qui les incline vers l’intérieur des virages et permet ainsi au train d’aborder à plus grande vitesse des courbes de rayon réduit, sans aggraver l’inconfort que ressent le voyageur lorsqu’il est sollicité par la force centrifuge. Pendant longtemps, “ l’école française ”, aussi bien Alsthom que la S.N.C.F., ne jura que par le TGV, magnifique système mais qui nécessite la construction de voies nouvelles coûteuses pour rouler à grande vitesse ; lorsqu’il quitte la voie nouvelle, il doit se contenter de la vitesse maximum des trains classiques. S’il était doté de la capacité pendulaire, il pourrait rouler sur ces voies classiques à une vitesse plus grande, ce que lui permet sa puissance, et ainsi apporter des gains de temps appréciables. Il s’agissait donc dans notre esprit non pas d’acquérir une technique concurrente de celle du TGV, mais au contraire d’une technique qui la compléterait.

Je dois avouer que j’ai été incapable de faire partager cette vision par les dirigeants de G.E.C. Alsthom, qui cachèrent leur opposition à la technique du pendulaire derrière une âpre discussion sur le prix et firent en sorte que nos associés anglais en final refusèrent de donner leur accord à cette acquisition.

Cela n’empêcha pas heureusement la conclusion de l’accord avec Fiat sur les autres points, mais laissa des cicatrices. Un an plus tard, G.E.C. Alsthom se ravisa car, à la S.N.C.F., la doctrine avait commencé à évoluer, et souhaita reprendre les négociations. Fiat refusa, car entre temps Ferroviaria avait enregistré des commandes importantes et le concept du train pendulaire se généralisait. Quelques années plus tard, Alsthom essaya de développer son propre système, et finalement en 2000 acheta Ferroviaria. L’obstination de l’équipe de 1990 lui fit perdre de l’argent, du temps et probablement des clients.

Cet accord avec le groupe Fiat, qui prit effet au 1er janvier 1991, s’inscrivait dans une perspective plus large. Les deux groupes décidèrent, tout en reconnaissant le domaine d’activité exclusif de chacun, de chercher à développer ensemble les activités d’intérêt commun, comme les applications télécommunications dans l’automobile y compris les systèmes de navigation, les turbines d’avion, l’édition ou les activités relevant de la recherche sur les matériaux composites ou l’intelligence artificielle. Pour ces activités d’intérêt commun, les deux groupes décidaient de créer une société commune 50/50, qui les financerait et les porterait. Pour concrétiser leur volonté de se concerter sur les développements stratégiques, les groupes décidèrent de croiser des participations au niveau des holdings de tête et d’échanger des administrateurs. Dans les mois qui suivirent le closing de cet accord, le groupe Fiat ressentit le besoin d’une recapitalisation qui eut pour effet de limiter les ambitions initiales de l’accord avec Alcatel Alsthom. Finalement, il prit 2 % du capital et Alcatel Alsthom un montant équivalent de celui de Fiat ; un administrateur représentant le groupe siégea dans chacun des conseils et, au fil des années et des changements de personnes, les autres engagements furent oubliés.

Mais Alcatel avait gagné Telettra, non sans peine d’ailleurs car il fallut, comme pour la cession de la C.E.A.C. obtenir l’accord de la Commission de Bruxelles. Nous expérimentâmes à cette occasion la doctrine de la direction générale de la Concurrence qui, tout en prêchant l’ouverture des marchés nationaux en un marché unique, s’ingéniait à vérifier que dans chaque pays il ne se créait pas de position dominante. Elle exigea par ailleurs que l’opérateur espagnol Telefonica, qui possédait 10 % de Telettra mère et également 10 % de sa filiale espagnole, cède ses participations, que nous rachetâmes non sans une âpre discussion : il nous fallait malgré ce désinvestissement assurer la permanence de nos positions commerciales chez Telefonica, à la vérité très fortes car la filiale Alcatel Sesa était déjà son premier fournisseur. La Commission européenne qui dans notre cas avait exigé la séparation des intérêts de l’opérateur télécommunications et du fournisseur d’équipements ne formula toutefois aucune objection à la situation qui prévalait en Italie où l’I.R.I., holding public, contrôlait à la fois l’opérateur principal S.I.P. et le premier fournisseur d’équipements Italtel. La concurrence, comme la guerre, est un art d’exécution !

J’avais à l’esprit cette expérience des relations avec les services de la Commission européenne lorsque je fus amené fortuitement à parler de l’Europe le 4 avril 1992 sur RTL. Ce samedi-là, Maurice Denuzière, dont j’ai bien aimé la saga qu’il écrivit sur la colonisation française en Louisiane et qui le savait, était l’invité d’honneur du grand journal de treize heures, où il présenterait Helvétie, premier roman d’une nouvelle série qui mettrait en scène une famille bourgeoise de Vevey, à l’époque où Bonaparte franchissait les Alpes en passant par Lausanne et le col du Grand-Saint-Bernard, en marche vers sa campagne d’Italie. Maurice Denuzière avait  droit à deux témoins : il choisit un Suisse et un Français, un directeur du groupe Sandoz et moi-même. J’étais dans les studios à Paris ; lui-même et son ami suisse à Montreux. L’émission se déroula en duplex. Mais avant de donner la parole à Maurice Denuzière, le présentateur de RTL, Jean-Pierre Tison, me demanda ce que je pensais de la nomination de Pierre Bérégovoy à Matignon qui venait d’intervenir, et si je partageais l’opinion favorable du patronat. Je répondis prudemment que je ne m’attendais pas à un grand changement de politique économique : elle se fait également rue de Rivoli ou à Bercy et M. Bérégovoy avait eu tout loisir d’y laisser sa marque. La dette de l’état augmentait et la France se distinguait en Europe par l’importance des prélèvements obligatoires dont le taux par rapport au PIB dépassait ceux de nos voisins de plusieurs points. Et j’ajoutai que, malgré la règle du ni-ni en matière de nationalisations, l’état avait continué à étendre son contrôle sur l’économie. Alors, Maurice Denuzière intervient : “ C’est intéressant tout ce que vous venez de dire. Au moins vous dîtes franchement votre opinion. ” C’est vrai, je n’ai jamais été spontanément diplomate.

Nous passons alors à Helvétie. Le témoin suisse me demande si selon moi la Suisse a intérêt à rejoindre l’Union européenne, objet d’un vif débat dans la perspective d’une votation prochaine sur le sujet. “Vous m’embarrassez. Il est toujours difficile de prendre parti sur les problèmes politiques d’un autre pays, surtout sur une question aussi fondamentale ” lui répondis-je. Mais j’ajoutai qu’en m’autorisant de mes attaches savoyardes profondes, qui me rendaient proche de nos voisins vaudois ou valaisans, que j’invitais mes amis suisses à bien réfléchir à ce qu’était l’Europe, à ce qu’elle deviendrait lorsque le Traité de Maastricht serait en vigueur. Pour nous, entreprises du Marché Commun, “ c’est une confrontation de plus en plus difficile avec une administration récente qui a déjà pris toutes les mauvaises habitudes de la bureaucratie. En d’autres termes, nous sommes inquiets devant la dérive bureaucratique de l’organisation européenne et c’est en ce sens que l’adhésion d’un pays comme le vôtre doit être pesée ... Il faut voir les choses tout à fait en face et au-delà d’un problème économique, il y a potentiellement un problème politique très important. ” Je ne fus pas plus explicite sur la paralysie politique de l’Europe, déjà prévisible à l’époque où douze pays seulement la constituaient.

Puis nous parlâmes du nouveau roman Helvétie, au riche contenu historique et nous conclûmes en nous interrogeant si l’histoire, l’organisation, le gouvernement de la Confédération helvétique pouvaient aider, voire inspirer, la construction politique de l’Europe.

Ces débats improvisés, au total près d’une heure, semblent avoir intéressé les auditeurs : les journalistes de RTL me dirent que ce jour-là ils avaient reçu beaucoup plus d’appels d’auditeurs qu’à l’ordinaire pour le journal de midi du samedi.

Après les acquisitions de 1987 et les remises en ordre et désinvestissements qui ont suivi, la présence d’Alcatel aux Etats-Unis en 1990 apparaissait significative mais devait être élargie et recentrée. Le chiffre d’affaires total atteignait 500 millions de dollars et était réalisé dans trois ensembles : Alcatel North America, 260 millions de dollars de chiffre d’affaires dans les câbles de télécommunications (siège social à Hickory en Caroline du Nord), Alcatel Network Systems, 160 millions de dollars dans les équipements de transmission (siège social à Raleigh en Caroline du Nord), enfin Alcatel Friden, 80 millions de dollars dans les équipements d’affranchissement (Hyward en Californie). Les parts du marché américain occupées par les filiales d’ Alcatel s’élevaient respectivement à 12 %, 4 % et 10 %.

La stratégie d’Alcatel sur le marché de l’Amérique du Nord s’imposa facilement. Alcatel devait y exercer une activité car le marché nord américain restait le premier marché du monde, et le plus innovant. Mais il était le marché domestique des puissants concurrents comme A.T.T. ou Northern Telecom qui depuis des décennies avaient construit de solides relations techniques et parfois financières avec les opérateurs de télécommunications. De plus ce marché se singularisait par des normes techniques propres qui rendaient difficile l’accès des constructeurs européens ou japonais, mais à l’inverse ne préparaient pas nos concurrents nord américains à travailler hors de leur marché traditionnel. Européens et Japonais ont depuis longtemps déployé des efforts continus et coûteux pour gagner des parts de marché avec au total des résultats modestes.

Alcatel n’échappa pas à ce mouvement. J’ai dit comment Alcatel renonça finalement à essayer de vendre le commutateur E10 Five, I.T.T. le S12, mais Ericsson ou Siemens ne firent guère mieux. Alcatel décida aussi de se retirer du marché des commutateurs privés et de la fabrication des postes téléphoniques devant l’impossibilité d’obtenir des prix de revient compétitifs face aux productions d’Extrême-Orient. Alcatel vendit enfin Friden, rentable mais fragile face au leader qui couvrait plus de 50 % du marché.

En revanche, Alcatel décida de concentrer ses efforts pour entrer sur le marché nord-américain chaque fois qu’une technologie nouvelle, qu’elle maîtrisait bien ailleurs dans le monde, rendait plus équilibrée la concurrence entre fournisseurs traditionnels et nouveaux venus.

Dans le domaine des réseaux publics, le créneau technique qui pouvait ouvrir le marché de la commutation était la commutation large bande avec la nouvelle norme A.T.M., mais c’était certainement une affaire de quelques années. Dans le domaine de la transmission, Alcatel Network Systems réalisait son chiffre d’affaires dans la partie du réseau proche de l’abonné (accès). Mais dans le domaine de la transmission numérique, l’apparition de la nouvelle norme Sonet, bien que différente de son homologue internationale S.D.H. (synchronous digital hierarchy) offrait une opportunité. Alcatel maîtrisait bien cette technique en France et en Allemagne, et l’acquisition de Telettra venait de renforcer de façon décisive son savoir faire dans ce domaine.

Pour développer cette activité aux Etats-Unis, Alcatel devait acheter une entreprise qui lui apporterait non pas tant la compétence technique, mais les introductions commerciales chez les opérateurs. Plusieurs dossiers furent étudiés et finalement Alcatel décida d’acquérir, pour 625 millions de dollars, le 12 juillet 1991 (l’accord définitif intervint le 28 août 1991) la division Network Transmission Systems de Rockwell International Corporation, ce groupe décidant par cette transaction de se retirer des télécommunications et de se concentrer sur l’aéronautique.

Basée à Dallas, au Texas, cette division est un des principaux fournisseurs sur le marché américain d’équipements pour la transmission de la voix, des données ou des images. Son chiffre d’affaires se réalise pour 75 % dans les transmissions sur câbles et 25 % dans les faisceaux hertziens, avec une part de marché aux Etats-Unis de 11 %. Son activité dans les transmissions sur câbles, concentrée sur le segment transport, complète bien celle d’Alcatel présent aux Etats-Unis essentiellement dans l’accès. Elle emploie 3 500 personnes dans trois usines au Texas et une au Mexique pour bénéficier des bas coûts de la main-d’œuvre mexicaine et située près de la frontière nord. Cette acquisition fut fusionnée avec Alcatel Network Systems et le siège social, comme le centre principal de la société fusionnée, fut installé à Dallas.

Avec cette acquisition, Alcatel devenait sur le marché américain le deuxième fournisseur de matériel de transmission avec 15 % du marché, mais loin encore du premier, A.T.T., dont la part dépasse 50 %. Le chiffre d’affaires total d’Alcatel en année pleine aux Etats-Unis allait avoisiner le milliard de dollars.

Après la double acquisition de Telettra et de la division Rockwell, Alcatel devenait le premier fabricant avec 19 % du marché mondial, en étant à la fois le leader mondial pour les transmissions sur câbles (18 % de la part de marché, devant A.T.T. à 16 %) et les transmissions par faisceaux hertziens (30 % de part de marché, devant le Japonais N.E.C. à 25 %).

Dans le domaine des câbles de télécommunications, Alcatel North America était le deuxième fabricant avec 20 % de part de marché pour les câbles en cuivre, et le troisième avec 8 % pour les câbles à fibres optiques. Alcatel décida de développer sa présence sur ce dernier secteur, nouvelle technique où la demande était forte, mais le marché américain exigeait des prix très bas, de l’ordre de la moitié de ceux pratiqués sur le marché européen. Alcatel Cables possédait une excellente technique en Europe, aussi bien pour fabriquer les fibres optiques que les câbles à fibres optiques. Nous construisîmes, à Claremont en Caroline du Nord, une usine entièrement nouvelle pour fabriquer dans les meilleures conditions de prix de revient fibres et câbles ; rapidement cette usine devint, avec la nouvelle unité construite à Douvrin, dans le nord de la France, la plus productive et la plus performante du groupe dans le monde avec une production annuelle de 400 000 km, soit plus qu’il n’en faudrait pour relier la terre à la lune.

Alcatel étudia d’autres acquisitions aux Etats-Unis, mais y renonça en définitive et ces tentatives ne méritent pas d’être relatées. Je fais une exception cependant pour D.S.C., que Sprint, dont D.S.C. était un fournisseur régulier, souhaitait nous voir acquérir, en étant prête à nous garantir des commandes. La situation de la société et sa technologie qui n’ajoutait rien à l’expertise d’Alcatel, nous firent renoncer. On verra que des années plus tard Alcatel s’intéressa à nouveau à cette société.

Nos activités aux Etats-Unis m’amenaient à faire souvent le voyage de New York, Hickory ou Dallas. Le 18 juillet 1991, pour répondre à la pressante sollicitation d’Alcatel Bell et de son président, John Goossens, je fis une escale originale dans mon vol vers New York. La filiale belge cherchait à pénétrer le marché anglais des opérateurs de télécommunications, dont Alcatel était en fait absent. Sa campagne de communication comporta l’organisation d’un “ Alcatel Polo Day ”, au “ Royal Country of Berkshire Polo Club ”, cérémonie mondaine typiquement britannique. Je prononçai le discours d’ouverture. Au cours du déjeuner, les règles du polo furent présentées par le major R.I. Ferguson, puis chaque invité prit place très protocolairement  dans le “ Royal Box ” ou les autres tribunes. J’étais chargé de remettre le “ Trophy ” au capitaine de l’équipe gagnante, John Goossens les prix aux joueurs, aux “ umpires ”, à l’arbitre et au présentateur, ainsi que la “ Rosette ” au meilleur cheval. C’est l’équipe du Prince Charles qui gagna et j’eus ainsi l’honneur de remettre à son Altesse royale le “ Trophy ” Alcatel. Le prince Charles reçut également le “ charity check ”, dont il fit don au “ University Hospital Queen’s Medical Centre ”, où il avait été soigné. La cérémonie se termina par une réception où chacun pouvait parler au prince Charles ou aux autres invités de marque en toute simplicité. Cette journée fort sympathique, et pour nous originale, contribua à alimenter notre conversation dans l’avion qui ensuite nous emmena, Gilles Dupuy d’Angeac et moi, aux Etats-Unis. Je ne suis pas sûr, en revanche, qu’elle ouvrit beaucoup de marchés à Alcatel Bell.

A la différence des acquisitions en Europe de l’Ouest ou aux Etats-Unis qui renforçaient le groupe à la fois sur le plan technique et commercial, les autres opérations réalisées par Alcatel à cette époque visaient à la conquête de nouveaux marchés, en général au prix d’un investissement industriel avec transfert de technologie.

La plus caractéristique concerne l’Allemagne de l’Est. Alcatel S.E.L., pour des raisons nationales bien compréhensibles, renforcées par l’origine saxonne de son président, Gerhard Zeidler, porta toujours un vif intérêt aux relations commerciales et techniques avec la D.D.R. C’est ainsi que, dès avant l’ouverture du mur de Berlin, Alcatel S.E.L. livra, en 1989, le premier Système 12 pour desservir la Foire industrielle de Leipzig. L’ouverture politique, puis la réunification, allaient créer, pour les entreprises ouest-allemandes, un gigantesque marché solvable à leur porte.

Dans le domaine des télécommunications, Alcatel S.E.L. devança ses concurrents et put ainsi s’assurer plus de la moitié de ce nouveau marché, alors que dans l’Allemagne de l’Ouest sa part ne dépassait pas le tiers du marché.

L’état de vétusté extrême des équipements publics qu’il fallait reconstruire surprit car l’Allemagne de l’Est passait dans le monde communiste pour le pays le plus industrialisé. Dans les télécommunications, par exemple, avec une population du quart de celle de l’Allemagne de l’Ouest, la D.D.R. disposait d’un réseau très modeste représentant 5 % des lignes de celui de l’ouest, 10 % des postes téléphoniques, 13 % des télex et 1 pour mille seulement des téléfax. Ce réseau reposait en outre sur des technologies totalement obsolètes. L’état du réseau ferré et du réseau électrique était tout aussi affligeant, avec de surcroît une production d’énergie à base de lignite extrêmement polluante.

Mais, pour vendre en Allemagne de l’Est, les autorités de Bonn demandèrent que les entreprises de l’Ouest prennent en charge la rénovation de l’appareil industriel des nouveaux Länder. Elles n’ignoraient pas les performances dérisoires des gigantesques Kombinats que le régime communiste avait engendrés. Nous allions constater ce que signifiait dans ces circonstances exceptionnelles le consensus allemand traditionnel : en pleine complicité, pouvoirs publics et groupes industriels s’entendirent. Les groupes de l’Est à reprendre furent sans trop de frictions “ répartis ” entre ceux de l’Ouest, souvent d’ailleurs en se référant aux liens qui existaient avant la Seconde Guerre mondiale. Les crédits publics furent rapidement ouverts : les administrations de l’Ouest prirent en charge leurs homologues de l’Est, y établirent les mêmes méthodes de passation de marchés et les mêmes règles juridiques.

Ces conditions extraordinairement favorables permirent à l’Allemagne d’intégrer dans des délais étonnamment courts les nouveaux Länder, en particulier en y effaçant en quelques années le retard de quarante ans dont souffraient tous les équipements publics de base. Mais ce fut au prix d’un coûteux prélèvement sur le P.N.B., financé par l’impôt et l’endettement, qui entraîna des taux d’intérêt élevés, un mark fort et, subsidiairement, car ce fut le choix des autorités françaises pour que le franc reste fort, des taux d’intérêts très élevés sur le franc, qui accentuèrent la récession en France.

Dans ses domaines d’activité, Alcatel S.E.L.participa pleinement à cette œuvre nationale. Elle fut la première société d’Allemagne de l’Ouest à conclure un accord en Allemagne de l’Est. Le 8 mars 1990, c’est-à-dire avant la réunification, S.E.L. signa avec Veb Kombinat Nachrichtenelektronik de Berlin le contrat qui créait R.F.T., une société commune à 50 % ; elle disposait principalement de trois sites : une usine de commutation à Arnstadt, une de transmission à Rochlitz et un centre technique à Berlin. L’année suivante, Alcatel S.E.L. prit le contrôle à 100 % de R.F.T., avec effet au 1er janvier 1991. R.F.T. réalisa cette première année un chiffre d’affaires de 250 millions d’Ecus.

Ce fut le résultat d’une prouesse extraordinaire dont le mérite revient au système allemand considéré dans son ensemble : grande motivation des dirigeants de S.E.L., importance et rapidité des investissements réalisés par S.E.L. (50 millions d’ecus), passation sans retard des commandes par les clients publics, disponibilité et flexibilité des salariés de R.F.T.

La situation des établissements de R.F.T. lorsque S.E.L. en prit possession était en effet catastrophique : plus de 6 000 salariés mais avec un absentéisme important, des équipements et des technologies périmés, une organisation lourde et sans productivité. Je tins à visiter sans retard ces nouveaux établissements, l’option qu’Alcatel S.E.L. avait délibérément prise en faveur des marchés des pays ex-communistes comportait tellement d’aléas et d’incertitudes qu’il fallait profiter de toutes les possibilités d’évaluation directe d’une situation dont nous, Occidentaux, ignorions presque tout.

Le voyage que nous fîmes, cinq dirigeants d’Alcatel, les 25, 26 et 27 juillet 1990, nous a marqués profondément. Nous partîmes de Francfort par la route vers ce qui était encore l’Allemagne de l’Est. Le premier arrêt à quelques kilomètres au-delà de la frontière fut pour visiter, à Vacha, l’usine de câbles qu’Alcatel Kabelmetal venait de racheter en suivant, dans son domaine, la même politique et avec le même entrain que S.E.L.  Nous débarquions dans un autre monde : quelques machines poussives fabriquaient consciencieusement des câbles démodés. L’ensemble des bâtiments, noirs, gris, poussiéreux, largement inoccupés, avec des équipements visiblement abandonnés, recouverts de rouille et de poussière, se succédaient sur un terrain assez vaste abandonné aux herbes folles et bordé par la voie ferrée de desserte, où j’ai pu constater que la locomotive en attente n’était pas dans un meilleur état que l’usine. Nous rencontrâmes l’encadrement, qui nous accueillit avec sympathie, mais partout les visages exprimaient prudence, tristesse et passivité.

Je tins à ces cadres, comme à ceux que j’allais rencontrer aux étapes suivantes, un discours amical mais sans complaisance. Alcatel, leader mondial dans ses spécialités, se devait d’obtenir dans tous ses établissements les mêmes performances de prix de revient et de qualité de produits. Alcatel était résolu à faire pour ces établissements nouveaux les investissements nécessaires pour les doter des outils les plus performants de la technique d’aujourd’hui, mais cela allait nécessiter une réduction massive des effectifs. Et j’indiquai qu’il fallait se préparer à faire fonctionner l’entreprise avec le tiers des effectifs actuels.

A mesure que nous progressions sur ces petites routes de Thuringe où notre convoi de Mercedes noires ne passait pas inaperçu, le malaise et l’étonnement se renforçaient. Beaucoup de charme désuet nous frappait dans cette nature et ces bourgades endormies, mais en même temps que de misère et de non sens économique transparaissaient dans ces équipements publics en ruine ou ces immenses champs sans aucune haie ou arbre et qui s’étendaient de colline en colline, jalonnés seulement de gros tracteurs ou machines agricoles en triste état et parfois à l’abandon, domaine par excellence de l’exploitation collectiviste. Notre itinéraire le premier jour nous conduisit après Vacha, puis la visite de l’usine d’Arnstadt où déjà l’influence de S.E.L. se faisait sentir, jusqu’à Leipzig, après avoir traversé des cités au nom entré dans l’Histoire comme Erfurt et Weimar. A Leipzig, ville qui pourtant venait de s’illustrer par le mouvement de révolte qui avait abouti l’année précédente à l’ouverture du mur de Berlin et l’effondrement du régime, l’atmosphère nous parut très pesante et sombre. Le lendemain, l’impression de faillite et de ruine se renforça le long de la route de Leipzig à Dresde. Nous nous arrêtâmes en particulier en un point lugubre : la route longeait une immense mine de lignite à ciel ouvert, qui alimentait une centrale électrique. Sur plus d’une dizaine de kilomètres, la pollution avait transformé la nature, les arbres qui subsistaient étaient faméliques et le tout couvert d’une épaisse poussière grise : angoissant paysage de désolation dans lequel pourtant des hommes travaillaient !

Nous visitâmes la deuxième usine de R.F.T., implantée à Rochlitz, pratiquement au centre de la zone délimitée par Leipzig, Dresde et Chemnitz (Karl Marx Stadt, déjà débaptisée). Là, l’impression fut aussi affligeante que la veille à Vacha. Rochlitz, petite communauté de quelques milliers d’habitants ne vivait que par l’usine et nous découvrîmes une organisation typique de l’économie communiste. En fait usine et ville ne faisaient qu’un : l’usine produisait et distribuait l’énergie électrique, l’eau, assurait la distribution de produits alimentaires, les soins de santé et même les vacances à toute la population.

L’usine fabriquait des produits de transmission archaïques et les équipements et bâtiments frappaient par leur vétusté. La centrale thermique avec sa petite cheminée, son stock de poussière de charbon à l’air libre, sa chaudière et sa turbine à affecter à un musée, jouxtait les bâtiments de fabrication ainsi que les “ dortoirs ” des ouvriers immigrés. L’usine avait employé jusqu'à une date récente des ouvriers nord-vietnamiens, dont le statut devait être plus proche du travail forcé que de la libre collaboration entre pays frères. Les locaux à leur disposition avaient dû être récupérés d’un stalag ou, qui sait, directement réutilisés sur place.

Nous eûmes à nouveau, à l’heure de la collation de midi partagée avec la direction et les cadres, une réunion fort instructive. En réponse à mon discours recommandant l’effort de productivité, le directeur du personnel, Frau Schmidt, robuste et visiblement énergique femme, me dit qu’elle ne voyait aucune difficulté à réduire les effectifs de la moitié ou des deux tiers : que nous lui donnions l’effectif souhaité et elle se chargeait de le mettre en place en quelques semaines ! J’avais été surpris par le même type de réponse dans notre société de Shanghaï, où le directeur chinois assurait pouvoir adapter les effectifs entre le vendredi soir et le lundi matin. Il est vrai qu’à l’époque la direction du personnel de la société travaillait en symbiose avec la police de la ville qui en fait désignait les personnes habilitées à rencontrer des étrangers dans les joint ventures avec les sociétés occidentales.

L’ambiance relativement ouverte de notre réunion à Rochlitz m’incita à poser très directement une question latente. “ Combien des cadres de cette usine adhéraient au parti communiste ? ” La réponse fut unanime. “ Nous tous ” et d’expliquer que même sans adhérer à la doctrine, c’était la condition impérative pour faire des études et espérer des responsabilités. En revanche, à ma question plus impertinente “ Comment la Stasi travaillait avec une usine comme celle-ci ? ”, je n’obtins en retour qu’un silence gêné. C’est tout juste si nos interlocuteurs comprenaient de quoi je parlais. A de telles réactions on mesure le poids des contraintes subies et encore redoutées.

Le repas se termina par un épisode qui vaut d’être conté. Au détour de la conversation, l’un des interlocuteurs signale que cette usine avait une annexe. Je demande où elle se situait. “ A une dizaine de kilomètres ” me dit-on ; combien elle employait de personnes “Trois cents”. Aussi, je demande à aller la voir avant de repartir. Alors, conciliabules, agitation, d’où il ressort que l’usine est à l’écart de mon itinéraire, que cela me retarderait et qu’en plus c’était l’époque des vacances. C’était mal me connaître, je persiste et dis que j’irai en repartant pour une visite brève qui n’avait pas à être préparée car je comprenais les difficultés que crée la période de vacances. Le repas se termina dans la bonne humeur ; la réunion se prolongea un peu comme si nos hôtes voulaient nous retenir. Enfin, nous partons : la visite de l’annexe valait le détour.

Nous arrivons dans un hameau au creux d’une vallée, devant une immense bâtisse, vieillotte et poussiéreuse, précédée d’une cour envahie de hautes herbes, qu’un ouvrier visiblement délégué en urgence achevait de couper à la faux. A l’intérieur cinq ou six femmes âgées, assises sur des tabourets face à de grandes tables semblaient s’intéresser à de vieux appareils poussiéreux que leur intervention n’avait même pas époussetés. Là nous eûmes la confirmation d’un des défauts majeurs du système défunt : il n’y avait pas de chômeurs, tout le monde avait théoriquement un emploi, mais l’absentéisme était massif et visiblement un établissement comme celui-ci ne servait que de couverture pour des employés qui, en pratique, ne travaillaient jamais. Ces conclusions brutales, tirées sur place, ne furent que très mollement contestées par nos hôtes. Quelle tâche nous attendait pour mettre aux normes occidentales ce monde et ce système isolés depuis cinquante ans !

J’eus l’occasion de voir un an plus tard l’immense progrès accompli.

Le président de la République française fit en effet du 18 au 21 septembre 1991 un voyage officiel dans l’Allemagne réunifiée. Il souhaita à cette occasion, malgré un programme chargé, visiter une usine de l’ex-Allemagne de l’Est reprise par un groupe français. Les services de la présidence de la République allemande proposèrent, mais le choix n’était peut-être pas très large, celle de Rochlitz, ce dont je fus immédiatement informé par la direction de S.E.L., plus tardivement par l’ambassadeur de France à Bonn qui s’étonna que je n’aie pas été avisé de ce projet à Paris, directement par l’Elysée. Je ne le fus en effet jamais, ni pendant la préparation, ni lorsque le projet devint officiel.

Aussi, et sans y avoir été invité, je décidai d’aller moi-même accueillir, avec Gerhatd Zeidler, président de S.E.L., M. Mitterrand à Rochlitz et ainsi souligner l’engagement de l’ensemble d’Alcatel pour se développer dans les marchés nouveaux que l’effacement du communisme ouvrait.

En arrivant à Rochlitz, je fus stupéfait des changements évidents partout : dans la traversée du village d’abord où les maisons repeintes étaient fleuries ; à l’usine ensuite où tout avait été repeint, la centrale à charbon fermée, le “ stalag ” toujours là mais entouré de verdure. Quelques dizaines de personnes sous le portail pavoisé attendaient la délégation présidentielle. Elle était en retard de près d’une heure si bien que j’eus tout loisir de parler aux autorités allemandes venues accueillir le président français. Je me souviens en particulier du projet auquel tenait le  Dr Kurt Biedenkopf, ministre président de Saxe et dont il comptait entretenir le président français : rétablir la communauté historique entre les économies de la Saxe, de la Silésie, aujourd’hui polonaise et de la Bohême redevenue tchèque. En l’entendant, je me disais que l’après-guerre était bien révolu en Allemagne et je fis prudemment observer au ministre président que François Mitterrand, féru d’Histoire, avait commencé sa carrière politique juste avant la dernière guerre mondiale. Apparemment, je ne l’ai pas ébranlé dans son désir d’évoquer ce sujet.

Soudain six gros hélicoptères identiques de la Luftwafe s’annoncent et atterrissent aléatoirement sur le terrain de sports aux portes de l’usine. Les officiels se précipitent vers l’hélicoptère du président, dont, pour des raisons de sécurité, ils ignoraient jusqu'à l’atterrissage, le rang dans l’arrivée des vols et le point de stationnement, d’où un peu de confusion.

Nous nous installons tous dans la modeste salle de conférence. Je souhaite, relayé bientôt par Gerhard Zeidler, la bienvenue à M. Mitterrand en soulignant qu’ Alcatel était honoré de cette visite présidentielle dans une de ses usines, et j’ajoutai : “ Nous avons en Allemagne, en Europe, y compris en France ou ailleurs, beaucoup d’autres usines où nous pouvons vous montrer des technologies ou des investissements à la pointe de la compétition mondiale. Ici, c’est un tout autre défi que nous vous présentons. Nous avons pris en charge une société ruinée par quarante-cinq ans de gestion socialiste. Le président d’ Alcatel S.E.L. vous dira dans un instant comment nous comptons moderniser cette société par l’investissement et la formation des hommes ... D’ores et déjà, je peux vous dire que notre société apporte une contribution décisive à la modernisation des réseaux téléphonique et ferré des nouveaux Länder. Le risque que nous avons accepté en acquérant cette société avant même la réunification allemande, illustre l’engagement constant de notre groupe pour relever les défis industriels de notre temps. Nous sommes engagés dans des opérations similaires en Tchécoslovaquie, Hongrie, Pologne, U.R.S.S., par le biais de nos filiales allemande, autrichienne, française et belge. Dans ces pays, l’enjeu est encore plus difficile, car le cadre économique demeure incertain. Votre visite aujourd’hui est, et je vous en remercie, un profond encouragement à poursuivre cette politique. C’est la contribution qu’un groupe industriel comme le nôtre apporte à la construction de la nouvelle Europe, qui se fondera à la fois sur de grands marchés et sur la collaboration harmonieuse d’unités nationales performantes. ”

Pendant le discours du président de S.E.L., M. Mitterrand dut prendre un appel urgent, organisé dans la pièce voisine par son aide de camp. Lorsqu’il revint s’asseoir je le vis préoccupé et, par courtoisie, je lui dis que j’espérais que rien de trop grave n’arrivait : il me glissa à l’oreille qu’il s’agissait de la Yougoslavie et qu’il était très préoccupé par l’évolution de ce pays !

Après les discours d’accueil, nous passons rapidement devant deux tables où documents et produits retraçaient l’histoire de cette usine. J’eus la surprise de voir un exemplaire de la lettre que j’avais envoyée à chacun des salariés allemands d’Alcatel le 3 octobre précédent, jour de la réunification de leur pays, ce qui me valut d’ailleurs, quelques mois plus tard, une lettre du chancelier Kohl me remerciant de ce témoignage d’amitié et de confiance donné à l’Allemagne à un moment crucial de son histoire.

La visite proprement dite de l’usine était très simplifiée pour des questions de temps et honnêtement, malgré nos efforts, appropriée à ce qui méritait d’être présenté. Dans ce bâtiment de plusieurs étages équipé d’un ascenseur à un bout, il était prévu que le président monterait par l’ascenseur au troisième, parcourrait l’allée centrale de l’atelier où l’on fabriquait des cartes électroniques puis monterait au quatrième et reviendrait vers l’ascenseur en traversant l’atelier du quatrième. En fait, alors que je montrais au président la soudure “ à la vague ” des équipements sur les cartes, dernière opération de l’atelier du troisième, et que je répondais à ses questions, nous sommes fermement poussés par le service d’ordre à retourner sur nos pas et à interrompre là la visite. Je me retrouve au bout du couloir seul avec le président dans l’ascenseur. Un peu étonné de ce changement de programme qui lui était imposé, je m’en excusai et lui dis que nous aurions dû également visiter l’étage supérieur. Il me répondit plein de bonhomie : “ Vous savez Suard, on ne me dit rien, j’ai l’habitude d’accepter tous ces changements qu’on m’impose. On me traite comme un sac de pommes de terre ” (sic). Le ton était donné. Je le raccompagne ensuite jusqu'à son hélicoptère, me tiens à l’écart quand il salue les officiels puis m’avance à son invitation jusqu'à l’escalier : les turbines et pales tournaient, mais il continua quelques minutes à me parler à la surprise de la délégation déjà embarquée et des officiels qui visiblement voulaient presser le départ.

En rejoignant les officiels, il me fut facile d’esquiver la curiosité que suscitait cet entretien privé inopiné : je prétextai le bruit infernal de tous ces hélicoptères qui allaient décoller, et de nouveau dans un ordre décidé au dernier moment.

Nos établissements dans les nouveaux Länder furent rapidement portés aux normes de ceux de l’Ouest et, quelques années plus tard, totalement assimilés. Leur intégration ne fit que refléter celle de toute la nation.

Nous vérifiâmes aussi, à propos d’une affaire délicate, comment le système allemand sait traiter avec discrétion les questions qui mettent en jeu l’image ou l’intérêt supérieur du pays. Nous découvrîmes que les équipes de Berlin Est que nous avions reçues de R.F.T. étaient étrangement familières du S12, et quelques temps plus tard la police ouvrit une enquête sur l’espionnage industriel dont I.T.T. puis Alcatel avaient été victimes de la part de l’Allemagne de l’Est. Des copies de documents concernant le Système 12 et en provenance de nos usines de deux pays occidentaux avaient été retrouvées. Cette affaire n’eut aucun écho dans les médias, et à ma connaissance personne ne fut inquiété ni en Allemagne, ni dans les autres pays pour des faits pourtant avérés. Je ne peux m’empêcher de rapprocher cette discrétion du tintamarre qui accompagna en France la révélation de prétendues surfacturations, pourtant jamais prouvées, d’Alcatel C.I.T. au détriment de France Telecom. A chacun sa conception de l’intérêt collectif national !

Alcatel s’efforça aussi de s’établir en Russie et dans les autres pays de l’Est mais ce fut beaucoup plus difficile et en termes de chiffre d’affaires et de profits les résultats furent infiniment plus modestes voire même décevants.

Alcatel a toujours entretenu des relations d’affaires avec l’U.R.S.S. qui s’inscrivaient par la force des choses dans les relations d’Etat à Etat. C.I.T. avait même hérité de Thomson une coopération technique avec une usine située à Oufa dans l’Oural, qui fabriquait le commutateur MT. Cette coopération prit fin en 1987 et la production d’Oufa de plusieurs centaines de milliers de lignes vit sa qualité se détériorer par manque de fiabilité des composants. La fourniture de composants fiables à partir de France améliora temporairement la situation, mais le manque de devises interrompit cette relation et Oufa, malgré des relances périodiques, et des relations restées amicales, ne put servir de base à l’implantation d’ Alcatel dans la nouvelle Russie, et sa production ne servit guère à améliorer le réseau des télécommunications de l’U.R.S.S.

Un grand projet, évalué à un milliard de dollars, occupa plusieurs années les fabricants de télécommunications du monde : la traversée de la Sibérie par un système de câbles à fibres optiques, qui établirait une liaison terrestre entre l’Europe et le Japon. J’ai même solennellement signé le contrat qui attribuait à Alcatel le tronçon le plus délicat entre les villes de Irkoutsk et Oulan Oude avec la traversée du lac Baïkal par un câble immergé. Mais nous ne pûmes réaliser ce contrat : le C.O.C.O.M., organisme occidental en fait sous l’autorité des U.S.A., qui veille à ce que ne soient pas exportées les technologies sensibles, durcit en effet ses interdictions en matière de transmissions par fibres optiques et ce qui était autorisé avant la signature du contrat par Alcatel ne le fut plus après. Il est permis de se demander si la réglementation aurait évolué de la même façon si notre concurrent américain avait gagné le contrat. Mais c’est la rude loi du commerce international à laquelle il faut se plier sous le régime du libéralisme contrôlé.

C’est à cette époque que Louis Companyo, responsable des affaires internationales d’ Alcatel, jugea nécessaire que je fasse un voyage en U.R.S.S. La préparation ressemble à celle d’un déplacement ministériel et sa réalisation privilégie les gestes et rencontres symboliques, si bien que le président est cantonné dans un rôle de représentation et en pratique les personnes qu’il rencontre également. Les entourages s’entendent sur les sujets à aborder, sur les propos qu’ils aimeraient voir tenir, puis sur la signification des propos échangés. Nous sommes à cent lieues d’une négociation commerciale entre sociétés privées.

Ainsi, pour ce voyage de 1991, Louis Companyo prit d’abord contact avec l’ambassadeur soviétique à Paris et me rendit compte en ces termes de la préparation de ce déplacement. “ L’ambassadeur s’est depuis lors rendu à Moscou à l’occasion de la rencontre entre les présidents Mitterrand et Gorbatchev. A la suite de ce voyage il a souhaité vous rencontrer ou rencontrer un de vos collaborateurs. En votre absence et pour le cas où il y aurait urgence, j’ai proposé à son conseiller, M. T., de me rendre à l’ambassade. C’est ainsi que j’ai rencontré l’ambassadeur le 13 mai en présence de M. T. Le message qu’il m’a demandé de vous transmettre est le suivant : A l’initiative des Soviétiques le sujet du Lac Baïkal a été abordé entre les deux présidents sans que les Français aient été informés à l’avance de cette initiative. L’ambassadeur aurait indiqué à M. Mitterrand l’importance que l’Union Soviétique attachait à la réalisation de ce contrat ainsi que, en ligne générale, à la réalisation du projet “ Trans Soviet Line ”. M. Mitterrand aurait déclaré qu’il allait s’occuper personnellement de ce dossier et il aurait demandé à Mme Lauvergeon, qui assistait à l’entretien, de bien vouloir faire remonter ce dossier. M. Roland Dumas qui assistait à l’entretien semblait ne pas être plus au courant que l’Elysée. Dans ce contexte, l’ambassadeur aurait souligné qu’il sait dans votre intention de vous rendre en Union Soviétique suite à l’invitation qui vous avait été formulée par MM.  V. et P. Il aurait également indiqué qu’en raison des changements récents au sein du gouvernement d’Union Soviétique ce projet était différé. M. Gorbatchev aurait indiqué que votre voyage était extrêmement important, devait être maintenu, et il a demandé à l’ambassadeur de se mettre en contact avec le nouveau ministre des Communications, M. K., en vue de son organisation. ... L’ambassadeur souhaite très vivement pouvoir vous rencontrer personnellement avant votre départ en Union Soviétique pour vous indiquer la dernière position des Russes sur les différents dossiers qui seront abordés, ainsi , éventuellement, et si cela est confirmé, que pour vous annoncer une rencontre avec M. Gorbatchev. ”

Deux semaines plus tard, nouveau rapport de notre directeur international. “ Je me suis rendu à Moscou les 23 et 24 mai dans le double but d'assister à l’ouverture de l’Expo Sviaz 1991, et accueillir les visiteurs de haut niveau, contrôler la préparation de votre visite.

Kudrjavzev, le nouveau ministre des Communications, accompagné de quinze ministres des Communications représentant les différentes républiques (y compris la Lituanie, l’Estonie, la Géorgie) s’est longuement arrêté sur le stand Alcatel. Il a annoncé à sa délégation que le gouvernement d’U.R.S.S. recevrait le président d’ Alcatel début juin. Puis, s’adressant plus directement à moi, il m’a dit se réjouir de vous rencontrer personnellement. Puis M. M., président de la commission militaro-industrielle, “ First Deputy Prime Minister ” a débarqué sur le stand flanqué du ministre soviétique des Finances, M. O., de M. P. déjà nommé et de M. I., vice-ministre au ministère de l’Industrie Electronique et partenaire de Lenbell au sein d’Angbell.  M. M., patron de ce qu’il est coutume d’appeler le Complexe Militaro-Industriel, assisté de M. K., couvre les ministères : de l’Industrie aéronautique, de l’Aviation civile (Aeroflot), de l’Industrie électronique, de l’Industrie électro-mécanique, de la Défense, des Industries de radio, des Chantiers navals, de la Construction des machines.

Il couvre également le “ Conzern Telecom ” de M. P. C’est lui qui a été chargé par M. Gorbatchev d’organiser votre visite. M. M. s’est attardé quinze minutes sur le stand Alcatel, le temps pour moi, autour de sandwichs et de verres de vodka, de lui présenter Alcatel et nos activités en U.R.S.S. Pour M. M., un souci majeur : le déblocage du projet du lac Baïkal auprès du C.O.C.O.M. Je lui ai indiqué que le contrat était en cours d’examen entre les autorités françaises et le C.O.C.O.M. et que nous ne connaîtrions pas la décision définitive avant fin juin. Il m’a alors affirmé que si d’aventure le C.O.C.O.M. s’opposait à la réalisation de ce projet, cela serait très dommageable pour la coopération entre Alcatel et l’U.R.S.S. dans le domaine des transmissions, mais qu’il savait déjà que l’industrie soviétique (Danyaya Sviaz) serait en mesure de se substituer ... ”

Finalement, le voyage se réalisa début juin sur quatre jours, d’abord à Saint-Petersbourg (qui s’appelait encore Leningrad), puis à Moscou où nous fûmes logés dans une résidence officielle sur le Mont Lénine. Nous avions un hôtel particulier pour notre délégation de cinq personnes et l’assistance continue et attentive d’un officier parlant français, qui s’occupait de tout, même de nous obtenir nos communications téléphoniques !

En dehors des visites formelles dans les ministères et des banquets, j’eus plusieurs contacts fort utiles pour comprendre l’évolution de l’appareil industriel soviétique, et bientôt russe. Diverses filiales d’ Alcatel tentaient de développer des projets. La plus imaginative et la plus avancée était la filiale belge qui préparait une “ joint venture ”, Lenbel, à majorité soviétique, pour fabriquer à Saint-Petersbourg des commutateurs S12 et des P.A.B.X. et devait bénéficier d’un prêt du gouvernement belge pour le financement des composants importés. Malgré plusieurs relances et aménagements ce projet ne démarra pas réellement. J’avais visité les locaux que l’associé soviétique destinait à la fabrication : il s’agissait d’un hall d’un gigantesque complexe industriel des environs de Leningrad, pratiquement sans activité, et apparemment autrefois consacré à l’industrie lourde et à l’armement. Ce projet devait avoir un prolongement dans une unité destinée à fabriquer des circuits intégrés.

Pour celui-ci, on me fit visiter, à une cinquantaine de kilomètres de Moscou, Zelenograd, gigantesque ville et complexe industriel de plusieurs dizaines de milliers d’habitants, exclusivement consacré aux industries de l’armement. Jusqu'à une date récente, cette ville était totalement interdite aux étrangers et, pour les soviétiques, son accès réservé aux seules personnes autorisées. Là nous vîmes des ateliers assez correctement équipés, qui travaillaient : visiblement cet ensemble bénéficiait de conditions privilégiées et cela se ressentait dans les aménagements et le cadre. Mais la conversion vers des activités civiles apparaissait comme un saut dans l’inconnu qui laissait pantois les interlocuteurs. On nous montra le bâtiment destiné à la fabrication des composants électroniques : il s’agissait d’un énorme bâtiment en béton en cours de construction sur crédits allemands, par des entreprises allemandes naturellement. J’indiquai tout de suite que la surface nécessaire pour la fabrication envisagée occupait à peine le dixième de cet immeuble. La réponse est immédiate : pas de problème, nous avons beaucoup de projets pour occuper le reste. J’espère que c’était vrai, car même le dixième ne fut pas occupé car le projet composants n’eut pas plus de succès que celui de commutation à Saint-Petersbourg dont il dépendait.

En revanche, Alcatel Bell rencontra un franc succès dans son autre projet Combellga, plus original et plus réaliste. Une société fut créée avec majorité soviétique (en fait le K.G.B.), Alcatel Bell et l’opérateur belge de télécommunications R.T.T., pour installer, en urgence, à Moscou un réseau téléphonique nouveau qui permettrait les appels internationaux sans attendre la rénovation du réseau général. C’est ainsi qu’environ 3 000 abonnés privilégiés (hôtels et bureaux pour étrangers et administrations) furent connectés au réseau international en quelques mois via des P.A.B.X. et un commutateur S12 reliés par des faisceaux hertziens à une station terrienne, le tout à Moscou, qui transmettait le trafic via un satellite directement dans le réseau R.T.T. en Belgique, qui assurait ensuite l’acheminement international. Ce projet de coût modeste (6 millions d’ecus) se révéla un grand succès et de surcroît très profitable.

Finalement, ce sont les projets modestes qui répondaient à un besoin solvable engendré par l’ouverture de l’économie, qui se réalisèrent. Alcatel put ainsi, sous l’impulsion de sa filiale autrichienne, créer des magasins de distribution de téléphonie privée, le premier à Saint-Petersbourg, où les clients payaient en dollars. Les grands projets en revanche s’enlisaient dans les contradictions et lourdeurs des administrations en voie de privatisation. Tous les dirigeants de l’industrie formés culturellement à l’économie d’Etat se convertissaient avec lenteur aux raisonnements et contraintes de l’économie de marché, malgré les apparences.

Je me souviens d’une discussion originale avec un ancien ministre que nous avions rencontré régulièrement pendant de nombreuses années. Ce jour-là, en présence de nos délégations respectives, il me demandait comment le marché pouvait résoudre un problème aussi simple que la fabrication de costumes alors que dans le système planifié, dès lors que l’on sait le métrage de tissu, le nombre de boutons, la quantité de fil qu’il faut pour un costume et que le Plan a fixé le nombre de costumes à produire, il est facile aux administrations de fixer les objectifs de production à chacune des industries qui participent à la fabrication des composants d’un costume. J’eus de la peine à lui expliquer les mécanismes d’ajustement du marché et clairement je ne le convainquis pas. Quelques mois plus tard, après la fin de l’U.R.S.S. au cours d’un dîner fort sympathique, toujours à Moscou, je le rencontrai à nouveau et m’enquis de ses nouvelles activités : il me tendit sa carte de visite et, avec un léger sourire plein d’humour, il me dit qu’il était consultant pour les privatisations ! Ainsi va le monde. Mais il faut se garder de toute critique facile car on n’efface pas en quelques mois des comportements imposés à trois générations successives.

Alcatel rencontra plus de succès en Pologne. Il est vrai que ce pays se libéra par lui-même du système communiste toujours perçu comme imposé par l’étranger. Le solide sentiment national et la profondeur de la foi qui ont toujours caractérisé la Pologne, l’aidèrent à rejeter radicalement le système et à évoluer rapidement et avec conviction vers une économie privée. Les privatisations furent organisées et réalisées selon des procédures transparentes : Alcatel y participa.

En fait, Alcatel avait depuis le début des années 70 établi des liens avec la Pologne : C.I.T. avait attribué à Teletra (Poznan) une licence pour fabriquer le E10A (première génération du commutateur E10) et I.T.T., par sa filiale française de l’époque C.G.C.T., avait accordé à Zwut (Varsovie) une licence pour la fabrication du commutateur analogique Pentaconta. Dans les années 80, la filiale espagnole d’I.T.T. avait aidé Zwut à digitaliser le Pentaconta.

Fort de ce passé, Alcatel, par étapes, resserra ses liens avec ses anciens licenciés, dont elle fit l’acquisition totale en 1993. Dans une première période C.I.T. et S.E.S.A. se développèrent simultanément sur ce marché grâce au E10 et Teletra d’une part, au S12 et aux crédits ouverts généreusement par le gouvernement espagnol d’autre part, et conquirent jusqu'à 60 % du marché polonais de la commutation pour Alcatel. Le groupe confia par la suite à S.E.S.A. seule la responsabilité du marché polonais. Alcatel Polska fut créée et le groupe en 1994 était le premier fabricant polonais avec 120 M Ecus de chiffre d’affaires et 40 % du marché des télécommunications, qui se développait rapidement à la suite de la privatisation de l’opérateur traditionnel et l’apparition de nouveaux opérateurs.

Alcatel investit également en Roumanie. Sous l’impulsion d’ Alcatel C.I.T., une société mixte fut créée en 1991, Alcatel Network Systems Romania, installée à Timisoara. Entre 1992 et 1994 cette société reçut en commande 750 000 lignes de commutation, dont la fabrication fut en partie assurée par l’usine employant deux cents personnes, qu’Alcatel construisit et que j’inaugurai en septembre 1994 avec le ministre des Télécommunications. A cette occasion, je rendis visite à Bucarest au président de la République ainsi qu’au Premier ministre. Alcatel Alsthom allait être très sollicitée pour s’engager davantage en Roumanie, notamment dans le domaine de G.E.C.-Alsthom. Mais l’établissement d’une économie de marché et le développement des privatisations prenaient du retard et la situation économique n’était guère propice. Aussi, malgré un capital de sympathie évident, nos investissements restèrent modérés en Roumanie.

En Hongrie, à l’initiative d’Alcatel Austria, le groupe, en association avec un opérateur américain, acquiert plusieurs opérateurs secondaires lors des privatisations.

En Asie, pendant ces années-là, Alcatel put développer ses implantations de manière spectaculaire au Pakistan, en Inde, en Malaisie, au Vietnam, mais surtout en Chine.

Alcatel avait reçu à sa création en 1987 d’intéressantes bases. A Taiwan d’abord, sa filiale Taisel était la principale société de télécommunications de l’île et développait son activité de façon très profitable. Mais à l’époque, les relations économiques entre Taiwan et la République populaire de Chine étaient embryonnaires, discrètes et indirectes à cause du blocage des relations politiques. En réalité, des contacts se nouaient et cette filiale allait, les années suivantes, aider efficacement Alcatel pour son développement dans la Chine continentale.

Le principal atout d’Alcatel résultait cependant de l’initiative prise dès le début des années 1980 par B.T.M. alors filiale belge d’I.T.T. qui, avec l’appui des pouvoirs publics belges créa en décembre 1983, avec le ministère chinois des P.T.T. une joint venture installée à Shanghaï, la “ Shanghai Bell Telephone Equipment Manufacturing Co Ltd ”, qui se fera connaître sous les initiales S.B.T.M.C. ”  Elle fabriquait, sous licence B.T.M., le commutateur S12. Les débuts furent modestes et laborieux : quelques dizaines de milliers de lignes de commutation furent fabriquées et la société employait deux ou trois cents personnes en 1985.

Dès cette époque et à la demande pressante des autorités chinoises, S.B.T.M.C. créa avec l’administration chinoise une société, Shanghai Belling, pour la conception et la fabrication des circuits intégrés, éléments clés des commutateurs numériques.

Grâce à la qualité des dirigeants que B.T.M. affecta à ces sociétés, à la continuité du soutien des autorités belges, Alcatel put donner un développement spectaculaire à ces activités, à la mesure de l’explosion du marché chinois des télécommunications. Des relations de confiance et même d’amitié s’établirent entre les divers responsables chinois ou européens de cette aventure et notamment avec le président Lu Ming.

La production annuelle de S.B.T.M.C. passa à quelques centaines de milliers de lignes à la fin des années 80, dépassa le million en 1992 (1 360 000) pour atteindre 4,5 millions en 1994 et dépasser 5 millions en 1995. Pour satisfaire la demande, la société décida de construire une nouvelle usine dans le nouveau Shanghaï à Pudong : la pose de la première pierre donna lieu à une cérémonie officielle qui m’a laissé un souvenir précis. C’était l’époque où les relations franco chinoises étaient gelées à la suite de la vente des frégates à Taiwan. Comme ma présence avait été confirmée, la cérémonie de pose de la première pierre à Pudong fut en conséquence annulée par la partie chinoise, au grand désarroi de tous les acteurs de ce projet qui s’activèrent pour trouver un compromis. Etant ainsi engagé, je ne pouvais renoncer à assister à la cérémonie. Finalement, il fut décidé de rétablir la manifestation à laquelle ne serait pas convié l’ambassadeur de France, seules les autorités belges seraient invitées ; pas de drapeaux français, belges seulement, avec celui d’Alcatel. Les discours seraient prononcés par les numéros deux de chaque délégation, c’est-à-dire par John Goossens, président de B.T.M. pour Alcatel, les numéros un, c’est-à-dire Yang Tai Fang, ministre des P.T.T. venu de Pekin et moi-même seraient invités, chacun muni d’une pelle toute neuve, à ensevelir symboliquement la première pierre. Cela me convint parfaitement car il faisait froid dans ce vent de décembre 92 et un peu d’exercice chassa heureusement le début d’engourdissement inévitable même si vous suivez attentivement les discours.

Ce compromis habile permit de concilier le gel officiel des relations et la poursuite d’une coopération fructueuse entre les deux parties. L’atmosphère fut aussi chaleureuse et confiante qu’à chacune de nos rencontres, comme en témoigne la réunion tenue sur le site de la future usine, juste avant la cérémonie officielle entre les deux délégations assises protocolairement face à face sous une tente sur plusieurs rangs de gradins. Au centre, je faisais face aux autorités ministérielles et politiques : entre nous, la maquette de la future usine qui m’avait été présentée la veille. Je m’étais étonné de voir l’usine coupée en deux par une rue : il m’avait été répondu que c’était une exigence des services de l’urbanisme qui, malgré des demandes réitérées, refusaient d’adapter le plan de masse pour dégager une parcelle suffisante pour cette usine de 30 000 m² avec ses annexes. Comme la cérémonie tardait à commencer, je m’enhardis, après l’échange usuel des propos protocolaires, à soulever cette objection devant les autorités du parti et de la municipalité, qui me faisaient face. A mesure que l’interprète traduisait, je voyais l’inquiétude gagner nos interlocuteurs habituels qui siégeaient au deuxième ou troisième rang face à nous. Mais, surprise ! le premier rang entre en conciliabule, consulte les rangs suivants, et après quelques minutes de conclave, l’interprète traduit “  Le secrétaire du parti trouve que le président d’ Alcatel a raison et, en conséquence, le plan de masse sera modifié pour lui donner satisfaction. ” Et l’usine que je visitai lors de mon dernier voyage en janvier 1995 fut ainsi construite en un seul bâtiment : les systèmes bureaucratiques centralisés peuvent prendre des décisions rapidement !

Cette usine reçut, ainsi qu’Alcatel, un hommage inattendu bien des années plus tard. En octobre 1999, au cours d’un voyage aux Etats-Unis, je tombe fortuitement sur un canal de télévision qui rediffusait une émission d’une chaîne française. C’était l’interview d’un ministre français en exercice qui, à l’occasion de la visite que le président de la Chine allait entreprendre en France, parlait de l’importance des relations économiques entre les deux pays. Le seul exemple qu’il donna, c’était l’usine d’ Alcatel à Shanghaï, “ la plus grande que le groupe possède dans le monde ”, précise-t-il. Je souris en entendant cette publicité gratuite car elle venait de la bouche d’un de ceux qui, au moment où Alcatel prenait la décision de construire l’usine, animaient la campagne contre le groupe qui aboutit à la nationalisation de sa filiale Framatome. Le sourire de chérubin du ministre alors qu’il s’exprimait occultait parfaitement ses sentiments d’autrefois, peut-être n’en avait-il aucun souvenir, les téléspectateurs certainement aucun. Pensez, huit ans en politique c’est plusieurs éternités !

Grâce à S.B.T.M.C. et à Belling dont les progrès techniques et le développement du chiffre d’affaires ont été impressionnants pendant ces années (la finesse de la gravure des circuits intégrés passa de la génération 3 microns à 1,2 micron ; depuis, l’état de l’art est “ submicronique ”). Alcatel s’était bâti une place de choix dans le marché chinois. En plus de la production de Shanghaï, Alcatel vendait en effet des commutateurs directement à partir ses différentes filiales dans le monde.

Le gouvernement chinois avait décidé, pour accélérer l’équipement du pays, d’emprunter à l’étranger, ce qu’il put faire facilement car la dette de la Chine était très faible. Tous les pays occidentaux proposèrent des prêts à l’appui des offres de leurs industriels nationaux. Dans cette vaste compétition, Alcatel bénéficiait d’un avantage décisif : le ministère chinois était préoccupé à juste titre de limiter la diversité des systèmes intégrés à son réseau. Alcatel lui donnait la possibilité de recourir aux crédits de nombreux pays tout en recevant le même système de commutation, qui de plus, est similairement fabriqué nationalement. C’est ainsi qu’outre B.T.M., les filiales espagnole, allemande, italienne, norvégienne, taiwanaise et australienne d’Alcatel signèrent des contrats importants. Une mention particulière doit être faite de la filiale française Alcatel C.I.T. Elle fut, en fournissant 300 000 lignes de commutation E10 à Pekin une des toutes premières entreprises occidentales à installer en Chine la génération numérique, mais ne put par la suite vraiment participer au développement du marché. Elle souffrit en particulier non seulement de la crise des frégates déjà mentionnée, mais des suites des événements de Tien An Men. Tous les pays occidentaux décidèrent alors de suspendre tous les nouveaux prêts. Alcatel put constater que l’administration française fut bien plus rigoureuse que ses soeurs européennes dans l’application de cette décision commune.

Le résultat de cette politique persévérante d’Alcatel impressionnait : en parc installé comme en ventes annuelles, Alcatel servait plus de la moitié du marché chinois de la commutation. En 1994, par exemple, pour une demande totale de 12 millions de lignes nouvelles, Alcatel en fournit un peu plus de quatre à partir de S.B.T.M.C. et un peu moins de trois par exportation des autres filiales.

Alcatel s’efforça d’étendre ce succès aux autres secteurs des télécommunications. Le passage obligé était la création de joint ventures qui assuraient au moins partiellement les fabrications localement. Le principe consistait à s’associer avec un établissement industriel ou de recherche appartenant à l’Etat qui nous était, dans une certaine mesure, désigné lorsque notre projet d’investissement était accepté. En règle générale, le partenaire extérieur devait apporter la technologie, les investissements industriels et un encadrement technique, les locaux et le personnel étant fournis par le partenaire chinois. Le succès dépendait bien sûr de sa motivation et de la qualité du personnel. Je me souviens de la visite que je fis d’un bâtiment destiné à une joint venture de transmission ; accueillis au rez-de-chaussée d’un immeuble vétuste dans une zone industrielle, grise et sans âme, nous prenons l’ascenseur pour visiter au troisième étage la salle blanche destinée à la joint venture. Là, selon l’usage, nous revêtons blouse blanche, coiffe et chaussons pour éviter de faire entrer des poussières dans le local. Nous le parcourons. Il était à peu près vide. Je vais jusqu’au fond et là, surprise, il n’était pas clos, donc en communication libre avec le reste de l’immeuble. Il y aurait dans ce cas beaucoup de travail pour rendre effective la culture de la qualité, indispensable dans les fabrications d’aujourd’hui !

De nombreuses sociétés communes ont été créées en 1993 et 1994 avec des débuts aussi modestes et difficiles que S.B.T.M.C., à Pekin pour les faisceaux hertziens, à Chengdu pour les transmissions sur fibres optiques, à Shanghaï avec participation de S.B.T.M.C. pour les communications d’entreprise et le téléphone portable, mais aussi, en diverses localisations, des centres de support et de service après-vente, ainsi qu’une unité de câbles spéciaux. Toutes ces initiatives ne connurent pas le même succès mais au total Alcatel avait construit une position unique sur le marché chinois, reconnue et, je crois, appréciée par les autorités, c’est en tout cas ce que me dirent constamment les plus hautes autorités, y compris le Premier ministre Li Peng ou le président de la République, M. Yang Zemin. Il est vrai que la notoriété d’Alcatel était renforcée par celle d’Alsthom qui travaillait avec succès en Chine depuis les années 70 dans le domaine des centrales thermiques, des turbines à gaz, des centrales hydroélectriques (avec Cegelec), des réseaux électriques et des transports ferroviaires. Dès cette époque, je profitais de mes voyages pour évoquer un retour d’Alsthom dans les métros et notamment pour l’extension de celui de Shanghaï. Je mentionnais également le projet lointain d’un train à grande vitesse entre Pekin et Shanghaï : la commande du T.G.V. coréen, que G.E.C.-Alsthom venait de gagner avait frappé les esprits.

Framatome, qui avait réalisé la construction de la centrale nucléaire de Daya Bay conjointement avec G .E.C.-Alsthom pour le lot conventionnel, était aussi considérée par nos interlocuteurs gouvernementaux comme faisant partie du Groupe. Je m’abstenais de leur dire la position hostile ou réservée (selon les périodes) des pouvoirs publics en France à l’égard du contrôle de Framatome par le Groupe.

Alcatel Alsthom apparaissait ainsi comme particulièrement bien adaptée pour aider la Chine à résoudre les problèmes prioritaires définis par le Plan : les télécommunications, l’énergie, les transports. Elle joua un rôle éminent dans les années 90 sur le marché chinois, à la satisfaction très générale de ses clients et à celle de ses actionnaires : si le chiffre d’affaires d’Alcatel réalisé en Chine représentait 5 à 7 % du total mondial, la part du bénéfice total du groupe que ces ventes engendraient était bien supérieure.

Je pourrais raconter aussi les succès d’ Alcatel C.I.T. pour créer et développer des filiales au Pakistan, en Inde, et surtout en Malaisie et au Vietnam et les poses de première pierre ou inaugurations d’usines auxquelles j’ai procédé. Dans chacun de ces pays, grâce à ces fabrications locales, Alcatel put occuper une grande place sur le marché de la commutation, mais aussi dans les autres activités de télécommunications, transmissions terrestre, sous-marine ou par satellite, comme ce fut le cas au Vietnam malgré les lourdeurs du système étatique. Mais la volonté de réussir était grande chez Alcatel car, pour les Français, même les plus jeunes, les relations avec le Vietnam comportent toujours une composante quasi sentimentale.

L’implantation du Groupe en Amérique latine est passée par la construction de deux pôles industriels, l’un au Mexique hérité d’I.T.T., l’autre au Brésil que se constitua Alcatel à partir de très peu.

Alcatel développa avec succès l’activité de sa filiale mexicaine, Alcatel Indetel, comme déjà mentionné.

I.T.T. s’était retiré du Brésil comme des autres pays d’Amérique latine à la suite de ses déboires au Chili lors de la chute du président Allende. La C.G.E. tenta à plusieurs reprises de s’implanter au Brésil mais ses efforts ne furent pas suivis d’effets durables. A part quelques exportations et des contrats d’installation à l’époque des projets dispendieux durant le régime militaire, le marché brésilien restait fermé, autosuffisant à 98 %.

Pour réaliser une activité significative au Brésil, Alcatel devait donc acquérir une société existante : en fait, la loi brésilienne interdisant un contrôle étranger d’une société d’électronique, Alcatel devait constituer avec des partenaires brésiliens crédibles un tour de table. Après plusieurs échecs et des accords limités comme celui avec Telefonica Standard Electronica, Alcatel put organiser l’acquisition d’une société d’excellente réputation, Elebra, détenue par des intérêts brésiliens. Mais les négociations furent laborieuses : la société avait en effet bénéficié d’importantes subventions pour développer un central de commutation numérique national, et le vendeur tenait à s’assurer de la crédibilité des associés brésiliens d’Alcatel pour prévenir toute critique des autorités nationales. Mais rien n’était dit clairement. L’équipe de négociation animée par Stephan Guérin se mit à la recherche de groupes industriels détenus par les familles et de partenaires dont la réputation, le positionnement social et l’image publique permettaient de conforter le caractère brésilien de la nouvelle association. A partir de 1989, Alcatel réussit par des acquisitions successives, non seulement Elebra (transmission, commutation), mais aussi Standard Electronica (commutation), Standard Rio (commutation), Multitel Systems (communications d’entreprise), A.B.C.,  T.I. (transmissions), à bâtir un groupe unifié détenant 25 à 30 % du marché, face à trois concurrents implantés depuis la guerre et bénéficiant de solides alliances et appuis politiques. Après des débuts difficiles et déficitaires, Alcatel Brésil devint prospère et constitua une solide base industrielle en Amérique du sud. Vinrent s’ajouter deux acquisitions : Bracel (câbles) et une société d’alimentations électriques (Saft).

Alcatel avait créé aussi avec succès une petite filiale industrielle au Chili. En Argentine, nous dûmes clarifier une situation difficile mais classique : les activités radio d’ Alcatel avaient un agent depuis l’époque où elles appartenaient à Thomson et d’ailleurs des marchés importants avaient été obtenus. Mais Telettra avait une joint venture en Argentine avec une puissante famille d’origine italienne. Pour compliquer la situation, la filiale espagnole d’Alcatel allait obtenir d’importantes commandes de l’opérateur qui avait reçu, lors de la privatisation des télécommunications argentines, la moitié sud du réseau, car c’était une filiale de Telefonica, l’opérateur traditionnel d’Espagne. Chaque agent prétendit s’attribuer le mérite de ce succès. Finalement et après bien des discussions pour surmonter les blocages à Buenos Aires comme au sein d’Alcatel, la solution fut trouvée et Alcatel s’associa avec le groupe précédemment partenaire de Telettra qui, de surcroît, était bien placé auprès du deuxième opérateur qui obtint la privatisation de la moitié nord du réseau argentin : c’était une filiale de l’opérateur italien S.T.E.T. avec une participation de France Telecom. Après un baroud d’honneur avec les représentants de France Telecom, qui recommandaient l’achat du système E10, la S.T.E.T., favorable au S12 qu’elle utilisait en Italie, imposa son point de vue et Alcatel devint le principal fournisseur de commutation en Argentine auprès de chacun des nouveaux opérateurs avec les mêmes systèmes.

Au total, et alors qu’Alcatel quelques années auparavant, n’avait qu’une présence symbolique et problématique en Amérique latine, son chiffre d’affaires dépassa rapidement le milliard d’Ecus dans cette région et son action pouvait s’appuyer sur deux implantations industrielles solides au Brésil et au Mexique.

Alcatel s’intéressa aussi dès l’origine au grand marché potentiel de l’Afrique du Sud. Une joint venture fut créée pour la commutation par Alcatel C.I.T. avec le principal groupe d’électronique sud-africain et malgré les changements et incertitudes politiques, l’activité se développa et s’élargit à d’autres domaines. Alsthom et Cegelec eurent également une base industrielle en Afrique du Sud, notamment à la suite de l’accord avec G.E.C.

Le développement international du secteur câbles mérite également d’être relaté. C’est l’œuvre de Claude Bovis, président d’Alcatel Cable.

Alcatel Cable qui dès l’origine d’Alcatel en 1987 fonctionna en centre de profit totalement opérationnel poursuivit sans discontinuité le développement déjà entrepris sous la bannière des Câbles de Lyon. Après les acquisitions déjà mentionnées, les dernières réalisées en 1987, Alcatel Cable ne pouvait guère espérer augmenter encore sa part sur le marché français. Son champ d’action fut d’abord l’Europe.

En 1988, Alcatel Cable achète Manuli, deuxième câbleur en Italie (derrière Pirelli, principal concurrent d’ Alcatel Cable de par le monde) avec une filiale en Grèce qui sera fusionnée avec celle qu’y possédaient déjà Les Câbles de Lyon. En 1989, Alcatel achète les Câbleries de Dour, et sa filiale Fabricable, ce qui fait d’Alcatel, qui contrôle depuis 1986 les Câbleries de Charleroi, de très loin le premier câbleur en Belgique. En Allemagne, outre les acquisitions dans les nouveaux Länder, Alcatel achète en 1991 la société Kabelwerke Ehlers, qui produit des câbles haute tension, des câbles à usage industriel et des câbles de télécommunications, avec un chiffre d’affaires de 60 millions d’Ecus. Mais la principale acquisition intervint quelques mois plus tard. Sur la base d’une valeur de 750 millions de DM, Alcatel Cable achète le secteur câbles de A.E.G. (A.E.G. Kabel Group), avec un chiffre d’affaires de 920 millions d’ecus, pour les trois quarts dans les câbles de télécommunications, d’énergie et les fils émaillés. Après approbation par l’office des cartels de Berlin, cette acquisition fit d’ Alcatel le premier fabricant sur le marché allemand des câbles. Elle offre de surcroît un exemple rare de seconde chance ; il peut arriver que l’histoire “ repasse le plat ”.

En 1980, en effet, lorsque Câbles de Lyon cherchait à se développer en Allemagne, nous entrâmes naturellement en relations avec Kabelmetal, comme exposé au premier chapitre. Mais la direction générale de la C.G.E ., à l’époque en relations avec le groupe A.E.G., voulait que nous achetions le secteur câbles du groupe allemand. Nous visitâmes réciproquement nos usines mais nous ne pûmes nous entendre sur un schéma de rapprochement qui ménagerait une organisation et une responsabilité claires. Malgré plusieurs relances, les négociations s’enlisèrent. Il est vrai que parallèlement celles qui devaient aboutir à l’achat de Kabelmetal progressaient bien et la responsabilité de l’ensemble était dans ce cas clairement attribuée à Câbles de Lyon. Je n’eus finalement pas trop de difficultés à convaincre la C.G.E. de renoncer à A.E.G. et de conclure avec G.H.H., mère de Kabelmetal. Lorsque dix ans plus tard, Alcatel reprit langue avec A.E.G., le rapport de forces était radicalement différent : Alcatel Alsthom, reconnu et respecté sur la scène internationale, jouait dans la cour des grands, y compris en Allemagne, où le groupe français allait employer plus de salariés que le groupe A.E.G. Alcatel Cable put prendre le contrôle complet du groupe câbles d’A.E.G.

Alcatel Cable se renforça également en Espagne en achetant la société Conductel, producteur de câbles d’énergie, qui complétait l’activité de la filiale héritée d’I.T.T. qui se limitait aux câbles de télécommunications.

En Turquie, marché difficile mais situé aux portes de l’Orient, et proche des nouvelles républiques ex-soviétiques souvent turcophones, Alcatel voulut également s’installer. Elle le fit en deux temps, d’abord en 1991 en achetant Erkablo, deuxième câbleur du pays avec 20 % du marché des câbles d’énergie, puis en 1993 Izka Rabak fabriquant des câbles de télécommunications, avec sensiblement la même position sur son marché. Ces sociétés connurent au moment de la crise financière turque des mois difficiles, mais se révélèrent par la suite profitables.

En 1991, Alcatel Cable investit également significativement sur le marché de l’Amérique du Nord en achetant au groupe canadien Noranda sa filiale Canada Wire avec un chiffre d’affaires annuel de 330 millions d’Ecus, premier câbleur au Canada mais actif aussi aux Etats-Unis et même en Irlande, son accès au marché européen.

Le marché anglais fut toujours difficile pour Alcatel. Dans le domaine des câbles, il était dominé par B.I.C.C., un des grands mondiaux de la profession. G.E.C. possédait le troisième câbleur de ce marché. A plusieurs reprises, le président de GEC me proposa d’acheter sa filiale, mais ses exigences financières me parurent excessives : la société était certes très bénéficiaire, mais elle travaillait sur un marché très protégé qui finirait par s’ouvrir à la concurrence étrangère malgré les réticences britanniques à accepter les règles du marché commun. Nous ne pûmes trouver un accord.

En revanche, Alcatel s’attacha à acquérir la société britannique S.T.C., son principal concurrent pour les câbles sous marins de télécommunications. J’ai déjà dit comment cette société, dans laquelle I.T.T. possédait 24 %, ne put finalement être apportée à Alcatel en 1987. Depuis, elle avait été rachetée par le Canadien Northern Telecom. Au terme de négociations difficiles de plusieurs mois, ralenties par l’état-major britannique qui contestait la volonté de désinvestir de son propriétaire canadien, Alcatel put conclure l’achat de S.T.C. en juillet 1993 pour un coût de 600 millions de livres : le chiffre d’affaires atteignait 305 millions d’Ecus. Alcatel devenait ainsi le leader mondial de cette activité de très haute technologie, avec un chiffre d’affaires de 800 millions d’ecus et plus de 40 % du marché mondial. S.T.C. fabriquait les câbles dans deux usines, à Southampton au Royaume-Uni et à Portland dans l’Oregon, aux Etats-Unis, et les répéteurs en Grande-Bretagne, à Greenwich et à Harlow, où se trouvaient également les activités de recherche et de développement. Mais il fallut attendre huit mois pour que la décision devienne effective, car nous dûmes plaider patiemment notre cause devant la “ Monopolies and Mergers Commission ” et continuer méticuleusement à déjouer les manœuvres des opposants britanniques à la vente jusqu’à l’approbation de la transaction, le 25 février 1994.

Je considérais cette acquisition comme un succès majeur d’Alcatel. Ce fut aussi la position unanime du Conseil d’Administration lorsque je lui ai présenté les résultats de la négociation et le prix élevé qu’il avait fallu accepter. J’entends encore le président Ambroise Roux féliciter le président Suard pour l’heureuse conclusion de cette négociation. Le lecteur verra comment, dix-huit mois plus tard, le Conseil n’hésita pas, sur ce point comme sur d’autres, à se renier.

Alcatel possédait désormais un rang et une implantation de leader mondial dans le marché des télécommunications sous-marines, dont l’activité, bien que cyclique, était promise à un grand avenir tant le besoin de nouvelles capacités apparaissait évident pour transmettre les énormes flux d’informations, de données et d’images que la révolution du marché des télécommunications annonçait. Historiquement installé en France, à Orléans pour la fabrications des répéteurs, et à Calais pour celle des câbles, Alcatel avait construit dans les conditions que j’ai dites une usine nouvelle à Sydney, désormais en pleine activité avec ses deux lignes pour fabriquer les liaisons Sydney-Guam et Sydney-Hawaï, dont la commande marquait l’entrée en force d’Alcatel sur l’immense marché du Pacifique. Avec S.T.C. Alcatel pénétrait le monde anglo-saxon et s’installait aux Etats-Unis. Alcatel se donnait ainsi les moyens de conforter sa position de leader sur chacun des grands marchés et auprès des grands donneurs d’ordres. Ce pari allait se révéler très bénéfique et cette activité exploser au point d’assurer, pendant la fin de la décennie 90, la quasi totalité du bénéfice d’Alcatel.

La dernière acquisition significative d’Alcatel Cable pendant ces années concerne la Suisse, et là encore cet investissement est riche d’histoire. La Société des Câbles de Cortaillod avait en 1897 créé une filiale à Lyon, qui allait être francisée à la demande du gouvernement français sous le nom “ Société française des Câbles électriques, système Berthoud, Borel et Cie ”, qui sera acquise en 1912 par la C.G.E., et rebaptisée en 1917 “ Compagnie Générale des Câbles de Lyon ”. En 1994, Cortaillod, qui avait racheté l’un de ses deux concurrents traditionnels sur le marché suisse (Câbleries de Cossonay) était devenu de loin le principal câbleur en Suisse. Elle entretenait certaines relations techniques avec Les Câbles de Lyon depuis longtemps, mais aussi avec I.T.T, pour les fibres optiques par exemple. De plus, elle avait investi dans la distribution par câble de la télévision et sa filiale (Rediffusion) détenait environ 30 % des abonnés en Suisse ; S.T.R. devenue en 1987 Alcatel S.T.R. était d’ailleurs également un actionnaire (minoritaire mais important) de Rediffusion. Alcatel Cable souhaitait depuis longtemps acquérir Cortaillod, avec l’accord de la direction de la société, mais l’actionnaire majoritaire, Charmilles, fut long à convaincre. L’achat se conclut finalement au printemps 94. Alcatel Cable, Alcatel S.T.R. et Générale Occidentale prirent conjointement le contrôle du groupe Cortaillod dont le chiffre d’affaires total de 500 millions d’Ecus se répartissait pratiquement en trois tiers, câbles, télédistribution et distribution de matériel électrique et électronique.

Au terme de la période de dix ans (1985-1994), après que j’eus abandonné le commandement direct de ce secteur, Câbles de Lyon puis Alcatel Cable était devenu indiscutablement leader mondial pour les câbles d’énergie, les câbles de télécommunications ou les câbles spéciaux, avec des positions très fortes, dans la métallurgie du cuivre et la fabrication des fibres optiques. C’était une magnifique entreprise à la pointe de la technique et très profitable, dont Alcatel Alsthom était fier, moi tout le premier, car le lecteur a compris que j’ai laissé une partie de mon cœur dans cette activité où j’avais découvert le monde industriel dans les années 70. Je suis très reconnaissant à Claude Bovis et à ses collaborateurs, qui pour la plupart furent également les miens, d’avoir si bien transformé l’essai.

Le développement international d’Alcatel Alsthom avait indiscutablement placé le groupe au niveau des grandes entreprises de la scène mondiale et en flèche sur le plan français. L’Expansion, en octobre 1993, dans un article sur la guerre mondiale des entreprises, relevait cette position du groupe français : “ Il existe un classement peu connu du grand public : celui des firmes multinationales disposant des plus lourds actifs en dehors de leur pays d’origine. Les cinquante entreprises du classement forment l’avant-garde de l’“ économie globale ” ... En tête de ce classement, Shell suivi de Ford, General Motors, Exxon, I.B.M. et B.P. Puis viennent Nestlé, Unilever, A.B.B., Philips et Alcatel Alsthom. ” Nous étions loin de la C.G.E. hexagonale des années 1970.

Une action de mécénat entreprise en 1988 par Françoise Sampermans accompagna très heureusement le rayonnement international du groupe. Alcatel Alsthom avait en effet décidé de parrainer le Centre de Musique baroque de Versailles, créé en 1987 par le ministère de la Culture, le Conseil régional d’Ile de France, le Conseil général des Yvelines et la ville de Versailles. Cette association s’était donné pour mission de faire revivre les musiques de Versailles par des actions de recherches et de formation ou des concerts. Comme l’a écrit Vincent Berthier de Lioncourt, directeur du Centre, “ Versailles est le plus beau château du monde, auquel les meilleurs artistes des XVII et XVIIIe siècles ont apporté la marque de leur génie. Il ne faut pas oublier que c’est aussi un des hauts lieux de la musique : dans les salons, les galeries, la chapelle, le parc, elle résonnait à toute heure. L’histoire de Versailles est liée aux plus grands compositeurs de Lulli au petit Mozart jouant dans le salon des filles de Louis XV ... Le Centre de Musique baroque de Versailles fait revivre les musiques de ces compositeurs en les replaçant dans l’écrin somptueux qui a été conçu pour elles. ”

La majesté du château de Versailles est célèbre dans le monde entier. Les soirées que nous pûmes y organiser une ou deux fois par an, nous permirent, pour un budget finalement modeste, d’y recevoir nos clients français et surtout étrangers toujours éblouis par la majesté des salons et des galeries et le raffinement de la musique. Ces chefs-d’œuvre du goût et de l’art français classique contribuaient, consciemment ou inconsciemment, à valoriser l’image d’Alcatel Alsthom aux yeux de nos invités, je l’espère du moins, mais je suis sûr que tous étaient sous le charme de ce cadre d’exception.

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