La conférence de presse du 7 janvier 1987 marque le début médiatique d’Alcatel N.V.  En fait, la création de ce nouveau groupe résulte d’une préparation minutieuse et, naturellement, dans la réalité des hommes et des affaires ce fut l’œuvre d’un commando de collaborateurs brillants, qui se dépensa sans compter dans les derniers mois de 1986 et le premier semestre de 1987. Jacques Ronze, Pierre Le Roux, Philippe Gluntz, Françoise Sampermans, Stephan Guérin doivent être remerciés.

La nécessité d’agir vite et fort sautait aux yeux de chacun. Les deux ensembles à réunir, de culture si différente, aux procédures qui s’ignoraient, manquaient eux-mêmes d’unité. Du côté C.G.E., la fusion encore récente des activités Thomson et C.I.T. laissait subsister bien des rivalités tant chez les hommes que dans l’offre de produits : en commutation publique, les deux systèmes numériques, E10 de C.I.T. et MT20 de Thomson parallèlement développés sous l’impulsion de l’administration se concurrençaient en France et plus encore à l’exportation. La situation n’était pas plus paisible dans le domaine des communications d’entreprise : C.G.E., sous le nom de Telic, offrait une gamme complète d’autocommutateurs, et Thomson en faisait autant avec la gamme Opus ; autre divergence source de conflit permanent, Telic distribuait ses produits par un réseau de concessionnaires et Opus par des agences propres appartenant à la société. Il me fut facile, ayant vécu pendant deux ans ces problèmes au quotidien, d’y mettre bon ordre. Un vrai patron fut nommé à C.I.T. : Pierre Guichet. Ce fut à lui d’agir dans le cadre de l’organisation du nouvel Alcatel. Homme d’action, de caractère et d’expérience, il trancha avec autorité et compétence la rivalité E10-M.T. : le M.T. fut abandonné, sauf pour les centraux de transit international où il était plus performant ; il devint un des modèles de la gamme E10.

Du côté d’I.T.T., nous héritions d’un ensemble formé à la culture de conglomérat qui, de prime abord, nous apparut à la fois suradministré sur les plans financiers et juridiques, mais peu structuré pour ce qui concernait la technique et le commercial. Cet ensemble réunissait de très grandes sociétés, comme Bell en Belgique ou Standard Electric Lorenz (S.E.L.) en Allemagne, qui disposaient de toutes les fonctions de sociétés indépendantes : recherche, développement, fabrication, ventes sur le marché domestique et à l’exportation : elles manifestaient une forte propension à développer leurs propres produits ou à personnaliser les produits génériques du groupe et à développer leur propre réseau international. A l’opposé, des sociétés plus petites, plus dépendantes, avaient tendance à chercher leur salut dans la protection de plus grandes ou à se développer dans des activités sans rapport avec les grandes orientations du groupe. Aux Etats-Unis, la situation se révélait particulièrement anarchique et fragile, pour l’héritage de la C.G.E. mais surtout pour celui d’I.T.T.

L’ensemble se présentait sur le marché avec des produits différents, en particulier dans le domaine des communications de l’entreprise, et sous des noms très variés : Bell, S.E.L. déjà nommés, mais aussi Face, Siette en Italie, S.T.R. en Suisse, Sesa en Espagne, S.T.K. en Norvège, Kirk et Rovsing au Danemark, Iko en Suède, Taisel à Taiwan, S.T.C. en Australie, Indetel au Mexique, Teletas en Turquie, Mietec en Belgique, Qume, Courier, B.&C.C., I.S.D., Servcom aux Etats-Unis.

Il était clair que l’unification et l’harmonisation de ce vaste ensemble prendraient du temps, mais il m’apparut qu’il fallait, au moins symboliquement, marquer sans attendre une rupture avec le passé et indiquer clairement à chaque composante que le succès dans ce monde des télécommunications, dont on pressentait qu’il allait se mondialiser, nécessitait une grande unité de politique et de comportement.

C’est dans ce but qu’une des premières décisions prises fut d’imposer l’usage de l’ecu (European Community Unit), ancêtre de l’euro, pour l’établissement des comptes du groupe et la procédure de budget et de planification. Pour les ex-I.T.T., le changement était modeste, car ils travaillaient sur la base du dollar depuis longtemps. Mais pour les Français, c’était une rupture. Malgré les objections dues à la paresse naturelle ou, plus sérieusement au statut hybride de l’ecu, simple unité de compte, je tins bon. D’ailleurs, quelques années plus tard, lors de la création de G.E.C. Alsthom, j’ai pu convaincre, fort du succès dans le cas d’Alcatel, Lord Weinstock, le président de G.E.C., d’accepter que G.E.C. Alsthom tienne aussi ses comptes en ecu. Le sacrifice fut grand pour lui, comme en 1987 pour Rand Araskog, le président d’I.T.T., l’un et l’autre habitués à travailler uniquement avec de grandes devises traditionnelles, livre sterling ou dollar, qu’ils avaient tendance à considérer comme des références universelles par essence et exclusives.

L’usage de l’ecu s’établit rapidement chez Alcatel et pendant huit ans, les comptes furent ainsi présentés. En 1995, pour plus de 80 %, les activités du groupe C.G.E., alors devenu Alcatel Alsthom, étaient mesurées en ecu. On verra que l’équipe qui alors nous a succédé décida de rompre avec cette pratique et d’imposer le franc comme unité de compte, sauf à G.E.C. Alsthom car entre temps l’actionnaire anglais avait pris goût à cette pratique. Ce retour en arrière difficile à comprendre ne semblait en effet pas s’inscrire dans une évolution, à l’époque très probable, vers l’euro. L’utilisation de l’ecu dès 1987 permit indirectement à Pierre Bilger, président d’Alstom, héritier de G.E.C. Alsthom, d’assurer lors de la mise en Bourse de son groupe, plus de dix ans plus tard, que le passage à l’euro ne poserait aucun problème car Alstom utilisait l’ecu depuis sa création en 1990. Clin d’œil de l’Histoire qui mérite d’être souligné : en 1987, le taux de change moyen de l’ecu et du dollar s’établit à 1,16 dollar pour un ecu, et treize ans plus tard ce fut aussi l’équivalence moyenne pendant les premières semaines entre l’euro et le dollar avant sa chute les mois suivants. Comme quoi, il ne sert à rien d’avoir raison trop tôt !

Le deuxième geste symbolique pour accélérer l’unification de ce groupe fut le choix du nom. Pour satisfaire les esprits épris de rationalité, on procéda naturellement à la recherche d’un nom entièrement nouveau, sans conviction ni grand succès, et la conclusion s’imposa facilement : il fallait choisir Alcatel, ce qui parut naturel. Il faut se souvenir qu’à l’époque, ce nom apparaissait quasiment nouveau pour toutes les parties du groupe en formation, pour les anciens d’I.T.T. évidemment, pour les anciens de Thomson, mais aussi pour les anciens de Telic, les anciens des Câbles de Lyon, Laminoirs Tréfileries Câbleries de Lens, Kabelmetal, etc., et même pour les anciens de C.I.T.   Alcatel venait de l’acquisition, faite en 1968, d’un groupe alsacien par la C.G.E., déjà rapportée au premier chapitre. La fusion de ses activités télécommunications avec celles de C.I.T. ne se fit pas sans mal et pendant longtemps la filiale de C.G.E. s’appela encore C.I.T. et non C.I.T. Alcatel.

L’appellation Alcatel pour la société holding de tête, décidée dès le début janvier, apparut donc naturelle et s’imposa facilement. La déclinaison d’Alcatel avec le nom traditionnel de chacune des filiales suscita en revanche bien des oppositions, ainsi que l’utilisation du logo unique, devenu célèbre avec son triangle orange. Dans certains cas, il fallut trancher : c’est ainsi que Xavier Namy, responsable de la branche communication d’entreprise, qui refusait la nouvelle discipline, démissionna. Chaque filiale dut prévoir, dès la prochaine assemblée générale, les modifications de statuts nécessaires. La première filiale à entrer complètement dans le nouveau système, Alcatel Austria, me donna l’occasion, le 28 avril 1987, en annonçant le nouveau nom, de présenter à la presse internationale à Vienne le premier message sur la mise en route d’Alcatel. Pour d’autres filiales, il fallut plus de temps et de salive : ce n’est que trois ans plus tard qu’à Stuttgart les nouveaux nom et logo illuminaient le ciel au-dessus du campus S.E.L. et c’est dans le même délai que l’on put commencer à voir dans nos rues des tourets de câbles avec un logo Alcatel à peu près conforme.

Ces signes unificateurs acquis, c’est évidemment en profondeur qu’il fallait agir. L’organisation nouvelle, annoncée dès le début janvier, conciliait la structure traditionnelle par pays avec la nécessité de promouvoir les synergies par lignes de produits. Il fut décidé de confier à des directions fonctionnelles les finances, les affaires juridiques, les ressources humaines, la communication, la recherche, la stratégie, la représentation d’Alcatel dans le monde et la vente des produits là où Alcatel n’avait pas d’unité industrielle, et de répartir l’ensemble des activités en groupes de produits au nombre de cinq : commutation (Jo Cornu), transmission (Jacques Imbert), communication d’entreprises (Georges-Christian Chazot), câbles et entreprises (Claude Bovis). Chaque groupe était responsable pour l’ensemble des filiales, du développement des produits et du marketing, mais les ventes restaient de la responsabilité des filiales comme la production. Il s’agissait donc d’une organisation matricielle qui devait, les années suivantes, évoluer par d’autres transferts de responsabilités des filiales nationales aux groupes de produits.

Les premières urgences étaient en effet de réduire les conflits de marques et de produits dans de nombreux marchés, puis de dégager des économies en rationalisant l’offre, tout en rassurant les clients sur la continuité des engagements. Il fallait aussi rapidement limiter les pertes dans diverses filiales et statuer sur l’avenir de nombreuses diversifications coûteuses, en particulier dans le domaines de la péri-informatique.

Pour la commutation, le marché attendait que nous fixions notre politique au sujet des divers systèmes de commutation dont disposait Alcatel N.V. Nous répondîmes rapidement car il était clair désormais que le système 12, comme prévu lors des évaluations faites au printemps 1986, devenait opérationnel et rencontrait la faveur de beaucoup de clients. De son côté, le système E10, déjà vendu à de nombreux clients, présentait en outre l’avantage d’une grande rentabilité. Nous annonçâmes donc que les deux systèmes étaient maintenus, qu’ils seraient progressivement développés et enrichis en fonctionnalités nouvelles. Les économies d’échelle seraient recherchées, dans un premier temps par standardisation des composants et des sous-ensembles et, à plus long terme, par un développement unique compatible avec chacun des systèmes de base pour les générations ultérieures de commutateurs.

Ce message apparut très crédible et, en dépit des doutes constamment renouvelés dans la presse, le groupe commutation (Public Network Systems : PNS) réalisa une excellente première année : 2 510 M Ecus de chiffre d’affaires, autant de commandes, soit 21 % de l’activité totale d’Alcatel N.V. Dès sa première année d’activité, Alcatel N.V. s’imposait comme le leader mondial de la commutation numérique, tant pour la base installée que pour les ventes nouvelles.

Le marché mondial se répartissait sensiblement pour 40 % aux Etats-Unis, 9 % au Japon, 30 % en Europe de l’Ouest, et 21 % dans le reste du monde. Alcatel n’était présent ni aux Etats-Unis ni au Japon. En Europe, sa part de marché atteignait 43 % et dans le reste du monde 18 % en moyenne avec des positions fortes, comme à Taiwan, en Australie et au Mexique.

Au total, 2,1 millions de lignes de E10 et 2,7 millions de lignes S12 furent livrées en 1987, ce qui porta à 21 millions le nombre de lignes numériques déjà installées dans le monde par Alcatel, 17 millions pour le E10, 4 pour le Système 12.

En 1987, le groupe enregistra des commandes très significatives de clients clefs pour le S12, dont les retards nous avaient fait craindre des sanctions : 518 000 lignes en Allemagne, 960 000 en Belgique à livrer en trois ans, 400 000 en Norvège où Alcatel, malgré les pressions d’Ericsson, fut confirmé fournisseur exclusif de commutation numérique, 150 000 lignes en Italie, 310 000 au Portugal, 168 000 en Espagne. S.T.R. réussit à faire qualifier le S12 par les P.T.T. suisses et devint le troisième fournisseur de commutation avec 30 % du marché. Au Mexique, les premiers essais faits en 1986 ne donnaient pas satisfaction : ce fut l’objet de mon premier voyage, dès janvier 1987, et nous réussîmes à redresser la situation : Alcatel reçut une première commande de 116 000 lignes et devint par la suite le fournisseur principal de Telmex.

Le E10 connut aussi une année faste : 2 millions de lignes commandées en France ; 500 000 lignes ont été produites par ailleurs sous licence en U.R.S.S. et en Pologne dans leurs deux usines créées, l’une par Thomson dans l’Oural, l’autre par C.I.T. à Poznan ; 150 000 lignes furent commandées pour le réseau de Pékin, alors que 160 000 l’étaient en S12 pour Shanghai.

Mais l’année 1987 est aussi marquée par les premières expérimentations dans les réseaux publics de la commutation R.N.I.S. (ou I.S.D.N. en anglais), première génération de transmission simultanée de voix et de données : France Telecom le fit dans les Côtes-du-Nord avec un central E10 fourni par C.I.T. et la Bundespost à Stuttgart et Hanovre sur des centraux S12 fournis par S.E.L.

Alcatel N.V. est également présente dans les réseaux à valeur ajoutée et dans les réseaux de commutation de données par paquets, domaine dans lequel Alcatel C.I.T. a reçu des commandes importantes en 1987.

A l’appui de ces succès commerciaux, un immense effort de développement technique se poursuivait ainsi que de réduction des coûts. La commutation numérique à la ligne produite demandait beaucoup moins de main-d’œuvre que la commutation analogique qui l’avait précédée. Cette restructuration déjà très avancée en France et en Belgique restait à faire dans les autres grandes usines de commutation, notamment en Allemagne, Italie, Autriche, et tout particulièrement en Espagne.

L’accord de principe obtenu fin 1986 dut être élargi. A la fin juin, un accord d’ensemble permit d’espérer la fin des lourdes pertes enregistrées par les deux filiales espagnoles : l’une, Marconi S.A. (Mesa) dont les activités, par exemple de défense, étaient spécifiques, fut vendue ; l’autre, Sesa, fut recapitalisée à hauteur de 100 M ecu en contrepartie d’un programme de commandes accru et d’un plan de réduction d’effectifs de plusieurs milliers de personnes approuvé par le gouvernement.

A l’époque, le S12 était fabriqué dans quatorze pays par Alcatel et parfois dans plusieurs usines dans le même pays, les générations précédentes de commutateurs analogiques dans pratiquement autant de pays. Pour le E10, quatre usines concouraient à sa fabrication en France. Ces chiffres montrent l’ampleur du programme de restructuration industrielle qu’il allait falloir réaliser. Plusieurs dizaines de milliers d’emplois disparaîtraient.

La situation d’Alcatel dans le marché de la transmission présente également des forces et des faiblesses. Alcatel réalise 14 % de son chiffre d’affaires dans ce domaine : sa force principale réside dans la disponibilité d’une gamme complète de produits. Alcatel est le seul fabricant présent simultanément dans les transmissions par câbles terrestres, par faisceaux hertziens, par câbles sous-marins et par satellites en fabriquant les charges utiles des satellites et les stations terriennes. A la différence de la commutation, le marché de la transmission est plus volatile. Un opérateur peut facilement changer de fournisseur ; il n’y a pas de client gagné, seules des affaires sont gagnées. Les produits par ailleurs se renouvellent rapidement : une génération ne dure que trois ou cinq ans. Le marché lui-même est plus large car, en dehors des réseaux publics, les entreprises privées (pipelines, chemins de fer, télévision, prospection pétrolière, etc.) disposent aussi de leurs propres systèmes de transmissions, sans parler des armées.

A sa création, Alcatel dispose certes d’une gamme complète, sauf dans les normes américaines, mais avec beaucoup de redondances. Au total, des usines de plus de dix pays fabriquent et vendent des équipements de transmission. Il fallut prendre sans tarder des mesures radicales de rationalisation, tout en laissant à chaque unité la vente et le service après-vente auprès de ses clients traditionnels sur la base d’un catalogue unifié de produits.

Alcatel remporta dès 1987 des commandes significatives. Dans le domaine des transmissions par fibres optiques, par exemple, des contrats furent signés pour Pékin (avec un débit limité à 34 Mbit/s pour respecter les règles de restriction des exportations stratégiques), en Indonésie, au Pérou, au Mexique et aux Etats-Unis pour des débits de 140 Mbit/s et même à 560 Mbit/s pour une liaison expérimentale entre Bruxelles et Anvers. Des commandes de faisceaux hertziens digitaux à 140 Mbit/s ont été prises en Indonésie (liaison Jakarta - Bali) au Yémen Nord, au Gabon, au Sénégal, en Egypte, en Turquie, ainsi que pour un réseau privé pour les installations de forage Shell. Des commandes de satellites furent reçues de France Telecom (satellite Telecom 2), du ministère français de la défense (satellite Syracuse 2), ainsi que d’Eutelsat et de l’agence européenne de l’espace ; des stations terriennes pour l’Espagne et divers pays d’Afrique et d’Amérique du Sud.

Le secteur des câbles posa moins de problèmes à la création d’Alcatel N.V. et pour moi ne fut pas source de préoccupations : je l’avais confié dès ma nomination à la présidence de la C.G.E. à Claude Bovis, collaborateur proche qui avait toute ma confiance et dont j’avais observé les grandes capacités de commandement et la parfaite connaissance du métier pendant les huit ans passés ensemble à Câbles de Lyon. Ce choix fut particulièrement heureux et permit d’amplifier de façon spectaculaire l’internationalisation de ce secteur. Le groupe câbles réalise, en 1987, 21 % du chiffre d’affaires d’Alcatel et emploie dix-neuf mille personnes dans quatre-vingt cinq usines réparties dans beaucoup de pays du monde. C’est le leader mondial présent dans tous les marchés. J’ai déjà narré le développement et l’internationalisation de ce secteur au sein de la C.G.E.  L’apport d’I.T.T. le renforça, mais les nouvelles unités (Suède, Norvège, Espagne) trouvèrent facilement leur place dans cet ensemble qui apparaissait comme le plus structuré des groupes de produits d’Alcatel, chaque unité opérationnelle étant un centre de profit.

Cette année même, il poursuivit son développement en plus des acquisitions I.T.T.   En décembre 1987, mais avec effet au 1er janvier 1987, il acheta la majorité de contrôle (50,48 %) de la société Thomson Cuivre, le reste des actions étant acquis l’année suivante. Il achevait ainsi le mouvement entrepris dès 1983 lorsqu’il avait repris à Thomson, ses câbles d’énergie, puis L.T.T. (câbles de télécommunications). Thomson Cuivre possède, en dehors de son usine de tréfilage et des unités de production de fils émaillés, conjointement et à part égale avec le groupe minier zambien producteur de cuivre, la S.C.C.C., qui exploite la deuxième ligne de coulée continue de fil machine cuivre. Après l’achat de la Société Lensoise du Cuivre (1979), Alcatel Cables contrôlait désormais la totalité de la capacité de production de fil machine de cuivre en France et devenait un acteur majeur sur le marché européen du cuivre.

En Australie, en revanche, nous vendîmes la participation minoritaire que notre filiale S.T.C. avait dans Austral Standard Cables, une filiale contrôlée de notre grand concurrent britannique sur la scène européenne, B.I.C.C.

Aux Etats-Unis, les filiales du groupe câbles fournirent l’encadrement de la nouvelle structure qu’Alcatel allait mettre en place.

En Allemagne, on transféra à Kabelmetal les quelques activités câbles et fibres optiques de S.E.L., et à S.E.L. l’activité équipements de transmission initiée par Kabelmetal sur un créneau particulier, et qui allait les années suivantes se révéler très profitable. Pour faciliter les relations entre les deux filiales allemandes, le président du Conseil de surveillance de Kabelmetal, Erhard Falk, fut nommé également à la tête de celui de S.E.L. : sa mission fut difficile, car, à l’évidence, le Bade Wurtemberg n’est pas la Basse Saxe et les industries de l’électronique se considèrent plus nobles que celles issues de la métallurgie du cuivre. Mais, là aussi, je tins bon.

Le groupe câbles fut aussi chargé de piloter Alcatel Submarcom, responsable de l’activité des câbles sous-marins de télécommunications qui intègrent câbles à fibres optiques et répéteurs chargés le long de la ligne de régénérer les signaux. Traditionnellement, le groupe câbles est responsable de la promotion et du commercial, et C.I.T. Alcatel Transmission désormais, du système et des répéteurs. Alcatel Submarcom enregistra plusieurs commandes importantes : le câble Emos-1 reliant l’Italie et les pays de l’est de la Méditerranée, une liaison sans répéteur de cent kilomètres entre le Pays de Galles et l’Irlande, une première à l’époque, et surtout le câble Tasman 2, qui relie l’Australie et la Nouvelle-Zélande, et qui constituait le premier tronçon de liaison à venir entre l’Australie, l’Asie et les Etats-Unis.

Je dus aller rapidement en Australie car l’acquisition par un groupe français de S.T.C. Australia, principale société de télécommunications du pays, ainsi que de sa filiale en Nouvelle-Zélande, soulevait beaucoup de critiques dans la presse. Le sabotage récent du Rainbow Warrior à Auckland servait de prétexte à la campagne qui dénonçait le risque de voir les agents secrets français contrôler les communications du pays. Cette campagne s’ajoutait à celle larvée contre les essais nucléaires français dans le Pacifique. Dès mars 1987, après être passé en Californie visiter les sociétés acquises d’I.T.T. dont l’avenir nous laissait bien perplexes, je poursuivis via la Polynésie française, où Alcatel avait des activités, y compris sur le centre d’essais de Muroroa, mon voyage jusqu’à l’Australie. A l’escale de Papetee, j’eus la joie, et j’ose dire la fierté, d’être accueilli par mon fils, splendide dans son uniforme blanc de jeune enseigne de vaisseau, qui servait alors sur un patrouilleur de la Royale basé en Polynésie.

A Sydney, je fis connaissance avec S.T.C. Sous la conduite de Gerald Page-Hanify et de son adjoint Ron Spithill, j’ y reçus un accueil chaleureux, qui ne se démentit jamais par la suite, et puis je rendis visite, à Canberra, aux autorités gouvernementales. J’expliquai à mes interlocuteurs qu’Alcatel avait pour principe de se comporter en citoyen loyal de tous les pays où elle était installée. S’agissant de l’Australie, notre intention était d’y renforcer la présence industrielle, notamment en y promouvant les produits du groupe. Car un des paradoxes dont je pris la mesure sur place, était que S.T.C. fabriquait et vendait des produits sous licence de nos concurrents, par exemple d’Ericsson, pour la commutation. J’indiquai aussi tout l’intérêt que nous portions au marché des câbles sous-marins dans le Pacifique, jusque-là chasse gardée des Japonais et des Américains. Je promis que, si nous étions retenus pour une partie notable de la future liaison transpacifique, nous construirions une usine de fabrication de câbles sous-marins en Australie, et ainsi nous deviendrions le troisième fournisseur naturel pour ce marché qui s’annonçait immense. Je n’esquivai pas non plus le problème des essais nucléaires français en faisant observer amicalement à mes interlocuteurs que Mururoa était plus éloigné de Sydney ou de Canberra que le centre d’essais chinois qui ne soulevait pourtant aucune polémique. Au total, ce premier voyage fut fructueux et, pour moi, me confirma qu’Alcatel devait s’appuyer également sur l’Australie pour son développement dans cette partie du monde, malgré l’éloignement et l’engourdissement de l’économie dont je pressentais le réveil.

La commande ayant été obtenue, la promesse fut tenue. Alcatel construisit à Botany Bay, près de Sydney, non loin de l’endroit où La Pérouse mit pied à terre au XVIIIe siècle, une magnifique usine pour fabriquer les câbles sous-marins à fibres optiques. J’eus le plaisir d’inaugurer solennellement cette unité avec Robert Hawke, Premier ministre australien, le 2 mai 1990. Elle consacrait la présence désormais incontournable d’Alcatel dans le gigantesque marché des liaisons transpacifiques.

A côté du secteur câbles, se développa dans plusieurs pays une activité spécifique de pose et de raccordement des câbles, qui s’élargit parfois à des installations plus complètes. Elle concerna d’abord les câbles de haute tension, produit délicat dont le fournisseur hésitait à confier à un tiers l’installation. Le client préférait un responsable unique et achetait un câble installé. La pose des câbles sous-marins requiert aussi une grande expérience : à cause de leur poids et de leur rigidité, pour les câbles d’énergie, à cause de la profondeur des océans et de la précision de positionnement requise, pour les câbles de télécommunications. Cette activité de pose de câbles relevait aussi de spécialistes pour les liaisons terrestres de grande distance. A l’exportation, l’on vit apparaître de grands marchés pour l’installation clés en mains des raccordements d’abonnés aux réseaux téléphoniques. Le développement des réseaux câblés de télévision constitua aussi dans certains pays une activité importante pour ces équipes. J’ai toujours pensé que ces activités qui relèvent davantage de l’entreprise que de l’industrie, devaient être autonomes dans les ensembles industriels. Les méthodes de travail, le profil des responsables, diffèrent profondément du monde industriel. Là, le bénéfice ou la perte se font sur le chantier et dépendent d’abord des qualités de commandement, d’organisation, de motivation des responsables, forcément livrés à eux-mêmes. J’avais déjà à Câbles de Lyon individualisé ces activités en les détachant du département câbles d’énergie et câbles de télécommunications.

La création d’Alcatel N.V. fut l’occasion de les reconnaître davantage. Un groupe spécial O.L.P. (out site line plant) fut créé, sous la responsabilité d’Umberto Ferroni, avec autorité directe sur la seule filiale déjà individualisée (Siette en Italie) et autorité fonctionnelle sur toutes les activités de ce type encore incorporées aux unités nationales. Plus tard, ces activités furent organisées en part entière : ce sera Alco (Alcatel Contracting) qui, sous la conduite dynamique et originale de Jean Swetchine, ancien directeur général de Sedim que j’avais connu à mes débuts dans le groupe, contribua notamment grandement à maintenir une exportation de câbles de réseau, car ces produits ne se vendaient plus qu’incorporés dans de vastes projets qu’il fallait réaliser clés en mains.

Le Business Systems Group (B.S.G.) chargé de la communication d’entreprise réalise 24 % des ventes d’Alcatel N.V. qui apparaît ainsi le premier en Europe, et le deuxième dans le monde pour les commutateurs d’entreprises (P.A.B.X. pour les Anglo-Saxons) avec une fabrication totale de deux millions de lignes. Mais sa gamme de produits très large manque d’homogénéité.

Les commutateurs privés représentent l’activité principale de ce groupe. Deux modèles, comme déjà dit pour l’héritage C.G.E., couvrent toute la gamme, depuis la toute petite installation avec quelques lignes secondaires jusqu’aux grands systèmes avec plusieurs centaines, voire milliers, de lignes. Du côté I.T.T., plusieurs systèmes cohabitent et sont développés en Belgique, Allemagne, Italie, Autriche, Australie et Etats-Unis, et une nouvelle gamme se prépare au moins au niveau du programme “ office 2000 ”. A l’évidence, une rationalisation urgente s’impose.

Le groupe est aussi, avec dix millions d’unités, le premier fabricant au monde de postes téléphoniques soit pour les réseaux publics, soit spécialisés et vendus avec les PABX. La multiplicité des modèles et la diversification des fabrications est à son comble. Pratiquement, des usines dans chaque pays participent à ce marché et principalement en France, Belgique, Allemagne, Italie, Etats-Unis et Australie. Or, ces produits, de fabrication simple, étaient potentiellement menacés par les productions à bas coût d’Extrême-Orient et ne se maintenaient souvent que grâce aux protections nationales résultant des normes particulières imposées par les opérateurs. Cette activité fragile, peu rentable, appelait aussi des décisions rapides.

La communication d’entreprises comprenait également beaucoup d’autres produits qui concourent à la vie des bureaux ou des ménages. Télex, fax, vidéotex (Minitel), répondeurs, téléphones payants, machines à affranchir (mail room equipment). Dans ces domaines, la position d’Alcatel était beaucoup plus fragile, dépendante de brevets extérieurs, avec une faible part de marché, à l’exception du Minitel, dont 700 000 unités ont été vendues, en France essentiellement (pour 10 % à l’étranger). On fondait beaucoup d’espoirs à l’époque sur l’exportation de ce système inventé et promu par les P.T.T. français. Malgré son homologation dans certains pays, le nationalisme industriel fut tel que tous les grands opérateurs opposèrent une inertie insurmontable à sa généralisation. Il faudra de fait attendre la génération Internet pour que le vidéotext soit, hors de France, un service ouvert vraiment au grand public.

Une mention particulière doit être faite du radiotéléphone. A l’époque, Alcatel fournissait seulement des systèmes analogiques privés utilisés par des entreprises ou des services de sécurité (pompiers, gendarmerie, etc.). Les systèmes publics reposaient sur des normes nationales qui empêchaient donc leur utilisation dans un pays étranger. Les autorités en charge des télécommunications décidèrent d’établir pour 1991 un système, unique, numérique, pour tous les pays d’Europe. Alcatel décida alors de former un consortium E.C.R. 900 avec A.E.G. et Nokia pour concevoir, fabriquer et vendre des systèmes de téléphones cellulaires fondés sur les futures normes appelées G.S.M. Le système devait être compatible avec les commutateurs de Nokia et d’Alcatel et les stations radio de base seraient fabriquées en commun. Alcatel voulait ainsi entrer de plain-pied dans ce monde, nouveau pour elle, mais qui apparaissait prometteur, des communications mobiles et personnelles.

Un premier pas fut réalisé dès 1987. Alcatel fut retenu pour fournir à la Compagnie Générale des Eaux l’ensemble du système dont elle venait d’obtenir la concession pour ouvrir un deuxième réseau public de téléphones mobiles. Il s’agissait encore de la technique analogique de transmission. Mais pour Alcatel c’était sa première expérience de système de radiotéléphone ouvert au public.

La communication d’entreprise incluait également, hérité d’I.T.T., un ensemble d’activités qui confinaient à l’informatique : vente et/ou fabrication de stations de travail multistandard, ordinateurs personnels compatibles I.B.M. et divers types de terminaux spécialisés. Ces activités présentaient de faibles marges ou étaient franchement en pertes. Les sociétés principales étaient américaines, mais chaque société européenne était invitée à vendre ces produits.

On comprend facilement l’urgence qu’il y avait à simplifier et structurer cet énorme ensemble d’activités et tout particulièrement aux Etats-Unis. Pour l’essentiel, Alcatel avait repris à I.T.T. quatre ensembles dans la communication d’entreprises aux U.S.A. avec un chiffre d’affaires total de 650 M$, mais une perte de 30 M$ : Qume à San Jose (130 M$) qui fabrique des imprimantes, et notamment les têtes, mais tributaire d’une licence japonaise pour la technologie laser nouvelle ; Courier à Phoenix (250 M$) qui fabrique des ordinateurs spécialisés (stations de travail) et autres terminaux et sa filiale Servcom, société de maintenance et de services ; B. & C.C. (195 M$) qui produit des P.A.B.X. et des postes téléphoniques, installé principalement à Harrisburg en Pennsylvanie et à Corinth au Mississippi ; I.T.T. Information Systems (80 M$) à San Jose, qui vend des ordinateurs personnels (I.T.T.-Xtra) et accuse un très lourd déficit.

Alcatel commença par réorganiser ses activités aux Etats-Unis en les combinant avec celles que possédait déjà C.G.E., pour bénéficier de leur encadrement, puis entreprit en grande urgence un programme pour limiter les pertes, notamment en procédant à des désinvestissements. Trois ensembles regroupèrent, dès le 1er juillet 1987, les diverses activités : Alcatel N.A. Inc., l’ancienne filiale des Câbles de Lyon à qui furent rattachées les activités transmission ; Alcatel Business Systems ; enfin Friden Alcatel, une ancienne filiale de C.I.T. d’automatisation postale. Nous cherchâmes dès cette époque à sortir des activités de péri-informatique, où Alcatel n’avait à l’évidence pas la dimension nécessaire : Qume, Courier et I.T.T. Informations Systems furent vendues dans des conditions difficiles en 1988. Seul B. & C.C. subsistait : l’activité des postes téléphoniques de Corinth, condamnée par l’ouverture du marché américain, fut constituée en société et vendue ultérieurement à son personnel. Après deux ans, il ne subsistait pratiquement rien dans Alcatel de ces acquisitions américaines d’I.T.T. : nous pressentions la mauvaise santé de ces sociétés au moment des renégociations, mais je rappelle qu’I.T.T. avait refusé de disjoindre cet ensemble et de toutes façons l’accord préliminaire nous engageait. Je considère qu’au total Alcatel s’est très bien tirée de ces affaires délicates, comme dans le cas des filiales espagnoles, ou pour la société danoise de logiciels Christian Rovsing, engagée dans un lourd contentieux par suite de ses défaillances dans la fourniture d’un grand système informatique destiné aux compagnies aériennes et qui fut vendue aussi en 1988.

Ce résultat fut obtenu grâce à l’expertise, au dynamisme et à la disponibilité absolue de Stephan Guérin, responsable juridique, et de l’équipe qu’il constitua autour de lui. C’est lui qui conduisit, après cette remise en ordre initiale, avec le succès que l’on verra, toute la politique d’acquisitions et de désinvestissements du groupe C.G.E. Un grand mérite lui revient dans la construction d’Alcatel Alsthom.

D’autres opérations importantes furent réalisées ou entreprises dès 1987. En Italie, Alcatel qui en possédait déjà 24 %, prit le contrôle complet de Dial, distributeur national, et consolida ainsi sa place sur le marché de la communication d’entreprise.

Alcatel vendit aussi ses actions de deux sociétés de logiciels en France à la demande instante des dirigeants qui, à tort à mon sens, et la suite le montrera, ne voyaient pas leur avenir dans un grand groupe industriel, dont les besoins propres en logiciels ou induits par ses activités, apparaissaient pourtant majeurs. Mais dans ces activités de matière grise, je savais par expérience qu’il n’est pas possible d’imposer des solutions aux cadres principaux, qui sont, de surcroît, le seul actif vrai de ces sociétés. Il était trop tard pour reconquérir l’adhésion des personnes au projet Alcatel. Aussi, G.S.I. fut vendue à son personnel, mais le beau rêve s’acheva dix ans plus tard lorsque la société fut rachetée par une société américaine ; Sesa fut vendue à Cap Gemini déjà actionnaire et, je crains, perdit un peu son âme créatrice dans cette grande société. Alcatel possédait deux autres sociétés de logiciels (T.I.T.N., Answare et I.S.R.) : instruit par cette mésaventure, je m’appliquai tout au long des années passées à la tête du groupe, à veiller à ce que soit préservée l’autonomie indispensable à la motivation des spécialistes de ce domaine.

Nous décidâmes également, dès les premiers mois de 1987, après une visite des usines concernées et une évaluation des possibilités d’amélioration ou de renforcement, de vendre l’activité d’électronique grand public qu’I.T.T. avait développée, en Allemagne principalement mais aussi au Royaume-Uni et au Portugal : il s’agissait de la fabrication de tubes de télévision et de hauts parleurs, ainsi que de l’assemblage de postes complets. Avec un chiffre d’affaires de 590 M Ecu, I.T.T. n’occupait qu’une place modeste sur ce marché dont les leaders étaient Thomson et les fabricants japonais. Thomson, à qui nous offrîmes en premier l’activité, déclina, encore traumatisée par les remous causés en Allemagne par le rachat et la restructuration de Telefunken quelques années auparavant. Après bien des difficultés, car la direction générale de S.E.L. n’était pas favorable à la vente de cette activité malgré les pertes qu’elle générait, nous réussîmes à convaincre Nokia et la transaction fut finalement conclue, avec effet au 1er janvier 1988, grâce à la loyauté du directeur allemand de cette division, Ludwig Orth, et à la ténacité et au savoir-faire de Stephan Guérin.

Ce travail intense permit à Alcatel N.V. de présenter au début de 1988 le bilan de son premier exercice, qui surprit par sa qualité. Les ventes s’élevaient à 11 197 millions d’ecus, le résultat opérationnel à 635 millions d’ecus, et le résultat net à 346 millions d’ecus, dont 31 millions d’ecus pour les intérêts minoritaires. Le résultat net, à 3,1 % du chiffre d’affaires, dépassait de 50 % la prévision donnée au moment de la privatisation.

Notre action rapide pour désinvestir les activités en pertes qui n’entraient pas dans le coeur des activités du nouvel Alcatel permit de réduire sensiblement, dès 1988, le poids dans le chiffre d’affaires des activités diverses : les ventes passèrent de 2 440 millions d’ecus en 1987 à 1 590 millions d’ecus en 1988, c’est-à-dire de 21 % à 14 % du total du chiffre d’affaires, ce qui contribua à améliorer la capacité bénéficiaire et à porter à 3,8 % du chiffre d’affaires le résultat net de 1988.

Je pense que le premier surpris du succès d’Alcatel N.V. dès ses premiers mois d’existence fut I.T.T. lui-même, qui n’attendit pas la fin de l’année pour le faire savoir. En septembre, il apparut en effet souhaitable, pour prévenir tout conflit d’intérêt, que C.G.E. apporte à Alcatel N.V. les 34,5 % qu’elle avait gardés dans Telic Alcatel. Cet apport, valorisé à 285 millions d’Ecu, allait réduire arithmétiquement la part d’I.T.T. dans Alcatel N.V.  Nos amis américains préférèrent apporter 160 millions d’ecus en cash pour éviter d’être dilués : belle preuve de confiance lorsque l’on se souvient de l’âpreté avec laquelle ils avaient défendu tout au long des méandres des négociations de 1986, le montant en cash qu’ils voulaient retirer de la transaction initiale.

Ce résultat très positif de la première année, s’il nous facilitait la vie vis-à-vis des clients, des actionnaires et du personnel, ne devait cependant pas nous griser car le vrai défi restait devant nous. Il fallait maintenant démontrer qu’Alcatel pouvait devenir une vraie entreprise innovante, performante et, dans la durée, s’établir comme un leader indiscutable de l’industrie des télécommunications, dont les profondes mutations s’amorçaient. Ce premier résultat et cette ambition n’échappèrent pas aux visiteurs de l’exposition mondiale des télécommunications qui se tint à Genève à l’automne 1987. Ce forum de grande renommée réunit tous les quatre ans le monde de l’industrie et des opérateurs des télécommunications. Les réservations de stands se font pratiquement dès l’exposition précédente, c’est-à-dire en 1983 pour celui de 1987. Nous ne manquions pas de place à l’exposition de 1987, car nous héritions non seulement des réservations faites par C.I.T. et par I.T.T., mais aussi par Thomson : raccourci symbolique du chemin déjà parcouru par Alcatel !

Cette manifestation tous les quatre ans jalonne malicieusement pour moi l’évolution de mes responsabilités : en 1979, la première fois où j’y allai, je pris facilement connaissance des quelques présentoirs consentis à Câbles de Lyon sur le stand C.I.T. ; en 1983, Les Câbles de Lyon avaient un espace d’exposition propre, mais très modeste à côté de celui de L.T.T. dans la zone Thomson, société que nous allions racheter ; en 1987, c’est le nouvel Alcatel dont il fallut improviser la présentation ; en 1991, Alcatel, indiscutablement devenu le leader mondial de cette industrie, exposera ses activités sur un stand dont la dimension et l’architecture rivalisaient dans le hall principal avec ceux de l’américain A.T.T., du japonais N.E.C. ou de l’allemand Siemens ; en 1995, il en sera de même, au même emplacement et avec la même présence, mais pour découvrir le stand Alcatel, je n’étais plus qu’un simple visiteur qui dérangeait, et je n’y fis qu’une visite furtive. “ Sic transit gloria mundi ! ”

C’est aussi à cette époque que l’accord négocié en 1985 et 1986 avec A.T.T. connut son épilogue malheureux. Le savoir-faire d’A.T.T. et d’Alcatel s’inclina devant celui du groupe Matra appuyé par Ericsson. Le gouvernement décida en leur faveur la vente de C.G.C.T. qui devint une filiale apparemment à majorité française mais finalement, quelques années plus tard, sous contrôle du constructeur suédois. Ne désespérant pas d’aboutir un jour à un accord avec A.T.T., je gardai le contact avec le président d’A.T.T. et, après quelques mois pour laisser la déception de l’échec sur le marché français se cicatriser, je proposai à Jim Olsen un accord plus large de rapprochement entre Alcatel et l’ensemble de ses activités industrielles qui deviendraient plus tard Lucent Technologies. Ces activités, très semblables à celles d’Alcatel sur le plan industriel, les complétaient parfaitement sur le plan géographique, d’où potentiellement une forte synergie si les restructurations devenues nécessaires sont faites. L’idée progressa. Malheureusement, Jim Olsen devait décéder quelques mois plus tard et son successeur, Bob Allen, pur produit des opérateurs téléphoniques du groupe A.T.T., rejeta catégoriquement l’idée.

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