La nouvelle direction qui prit les rênes en 1995, transforma radicalement Alcatel Alsthom en dix ans, comme on vient de le résumer. En 2005, Alcatel, le nouveau nom du groupe, recentré sur une partie du secteur des télécoms, avait abandonné l’activité électromécanique de Gec Alstom et de Cegelec, les câbles, les batteries, les médias. Alcatel, en revanche, investit massivement, pendant cette période, dans les télécoms, mais comme relaté précédemment, la plupart de ses acquisitions se révélèrent malheureuses, entraînèrent de lourdes pertes et durent être dépréciées rapidement. Pour rétablir la situation financière compromise, Alcatel dût abandonner des segments complets du secteur des télécoms.

Tous ces bouleversements se traduisirent dans les comptes qu’il faut lire toutefois avec soin, car des changements sont intervenus dans les règles comptables françaises. L’observation des comptes en normes américaines, plus stables pendant cette période, peut aider à analyser les comptes et le bilan d’Alcatel pendant cette décennie. Des tableaux, en annexe, rappellent les principaux chiffres de la période.

Après la « purge » de 1995, les comptes des années 1996,1997 et 1998 affichèrent, comme le président l’avait annoncé dès 1995, une amélioration sensible : le bénéfice net atteignit 415 M€ en 1996, 711 M€ en 1997, 2340 M€ en 1998, soit un total de 3466 M€ pour cette période de trois ans⁷. Mais il faut se souvenir que les importantes provisions qui chargèrent les comptes de 1995 allégèrent ceux des années suivantes : c’est ainsi que pendant ces trois ans, les provisions inscrites au bilan, diminuèrent de 1174 M€, contribuant ainsi à améliorer le résultat net d’autant. Ce dernier bénéficia également d’importantes plus-values sur les cessions d’actifs : 3384 M€ en trois ans. Aussi, pour cette période, le résultat net hors plus-values de cessions, n’est que de 82 M€, et même négatif si le rappel de provisions n’avait pas été si important. C’est ce que confirme le résultat opérationnel en normes américaines, qui est une perte de 1484 M€ pour ces trois ans.

Le cash-flow opérationnel qui traduit la trésorerie générée (s’il est positif) ou consommée (s’il est négatif) par le groupe dans la marche courante des affaires est un indicateur très pertinent car il est moins sensible que le résultat net au choix des normes comptables et aux opérations exceptionnelles, comme les fusions et acquisitions de nouvelles sociétés. C’est ainsi qu’entre 1996 et 2001 le cash-flow opérationnel a toujours été négatif même les années où le groupe affichait des profits nets. Le cumul sur cette période fait apparaître une sortie de trésorerie de 5,2 milliards d’euros.

Le résultat, hors plus-values de cessions, resta négatif les années suivantes, avant de s’améliorer en 2004 et 2005. Mais les comptes, pour ces deux dernières années, sont établis avec les nouvelles normes IFRS qui, en particulier, ne prévoient plus d’amortissement annuel du goodwill qui chargeait le résultat de 400 M€ environ les années précédentes. Ainsi, pour 2004, le résultat net hors plus-values qui affiche un profit de 437 M€ dans les nouvelles normes, est une perte de 70 M€ dans les anciennes.

La période la plus noire correspondit à l’éclatement de la bulle internet, celle où le marché se retourna et où Alcatel dut solder ses acquisitions hasardeuses des années 1998-2000. En trois ans (2001, 2002, 2003), Alcatel dut afficher une perte de 12 milliards d’euros (11652 M€, et même 12986 M€ hors plus-value sur les cessions actifs). En normes américaines, la perte d’Alcatel, pour ces trois ans, atteignit même 18 milliards d’euros. Le groupe renonça pendant plusieurs années à payer un dividende aux actionnaires, rompant ainsi avec la tradition séculaire de la Compagnie Générale d’Electricité et d’Alcatel Alsthom qui avait toujours honoré le dividende, même pendant les années de nationalisation.

Si l’on fait le bilan des dix années de 1996 à 2005, laissant de coté l’année 1995 atypique, force est de relever les piètres performances financières du groupe. Le résultat net après impôt est une perte de 4,6 milliards d’euros (4662 M€), mais il a bénéficié de 7 milliards (6951 M€) de plus-values de cessions d’actifs qui figuraient au bilan en début de période, soit une perte hors plus-values proche de 12 milliards d’euros (11.613M€). A cela s’ajoutent, comme c’est apparent dans les comptes en normes américaines, environ 11 milliards d’euros de dépréciation de goodwill, directement imputée aux fonds propres dans les normes françaises comme cela a été exposé précédemment.

Ainsi sans les plus-values de cessions des actifs hérités de la période précédente, la gestion du groupe pendant la décennie 1996-2005 a entraîné une perte totale pour les actionnaires de 23 milliards d’euros et même de 25 si l’on tient compte de l’allègement des charges résultant de l’excès de provisions sur l’exercice 1995, ainsi que de l’effet des normes IFRS sur les deux dernières années.

Au risque de me voir reprocher un plaidoyer pro domo, il ne me parait pas inutile de comparer très globalement les performances du groupe pendant les périodes 1986-1994 et 1996-2005. L’effet de deux gestions radicalement différentes s’inscrit clairement dans les chiffres.

De 1986 à 1994, le groupe CGE, rebaptisé Alcatel Alsthom en 1990, s’était développé tout en se concentrant sur trois métiers (télécommunications, énergie et transports) et les acquisitions (12000 M€) avaient atteint plus du double des cessions (5600 M€). L’excédent des acquisitions sur les cessions, soit 6400 M€, avait été intégralement financé par le bénéfice dégagé par les opérations : calculé après le financement des investissements industriels, le cash-flow opérationnel s’était en effet accrue de 6600 M€ sur la période. Le résultat d’exploitation de la période s’élevait à 6400 M€, les plus-values de cessions à 1600 M€ et le résultat net à 8 milliards d’euros.

Dans la période suivante au contraire, le groupe s’est concentré sur les télécommunications. Les ventes d’actifs (15 milliards d’euros) excédèrent alors largement les acquisitions⁸ (5,6 milliards d’euros), ce qui permit de financer les pertes : 11,6 milliards d’euros au niveau du résultat d’exploitation atténuées heureusement par 7 milliards de plus-values.

Pendant cette décennie 1995-2005, le cours de l’action Alcatel refléta évidemment la transformation radicale du groupe, avec ses secousses, combinée avec le gonflement puis l’éclatement de la bulle technologique. Le 3 février 2005, mon successeur donna une longue interview au Figaro⁹ sur ses « dix ans chez Alcatel ». J’emprunte à cet article le graphique en annexe qui retrace « dix années mouvementées pour révolutionner un groupe ». Il illustre l’évolution cahoteuse du titre tout en rappelant les évènements qui ont pu, au long de ces dix ans, influencer le cours de l’action.

En simplifiant, on peut retenir que l’action¹⁰ valait 14€ en juin 1995 et seulement 10,5€ à la fin décembre 2005 alors qu’entre ces deux dates, le CAC 40 passait de 1900 à 4715. Si l’action Alcatel avait suivi le CAC 40 pendant ces dix ans, elle aurait coté 33€ en fin de période soit le triple de son cours à cette date.

Sans surestimer la pertinence du marché, on peut relever que la valorisation de 2005 reflète en particulier la baisse des capitaux propres par action : en décembre 1994, avant les « pertes » de 1995, les capitaux propres s’élevaient à 12,80 € par action, encore 7,14 € à la fin 1995, mais seulement 2,7 € à la fin 2005. Cette baisse est la sanction des pertes cumulées de ces dix ans, mais aussi de l’augmentation du nombre d’actions, conséquence des émissions faites pour payer les acquisitions et qui n’entraînaient pas une augmentation corrélative des fonds propres lorsque le goodwill leur était immédiatement imputé.

Pour mémoire, je peux rappeler que le titre d’Alcatel Alsthom, lors de la privatisation du groupe, fut coté 9,85 € le premier jour (le 3 juin 1987) et qu’en juin 1995, malgré les difficultés qui accablaient le groupe à cette date, il valait 14 € soit une augmentation sur la période (42%) analogue à celle du CAC 40 (38%). Il est vrai que, dans le même temps, le montant des capitaux propres passait de 6,9 € à 12,8 € par action.

En 1995 la capitalisation boursière d’Alcatel Alsthom, environ 10 milliards d’euros, plaçait le groupe dans le peloton de tête des sociétés du CAC 40, derrière Elf mais au niveau des suivants, LVMH, Total, L’Oréal, et devant la Générale des eaux, Carrefour, Danone et toutes les banques. En 2005 la capitalisation de chacune de ces sociétés s’élevait à plus du double de celle d’Alcatel.

Le bilan du groupe en 2005, même s’il s’était amélioré depuis les années noires 2002, 2003, manquait en effet d’attraits pour les investisseurs. La situation nette (3368 M€) représentait à peine plus de la moitié de l’actif immobilisé (6104 M€) qui, ce qui était surprenant pour un groupe industriel, sauf « s’il est sans usines », ne comportait que 1161 M€ d’immobilisations corporelles (immeubles, usines, outils et moyens de production…), mais il incluait près de 4 milliards d’euros d’immobilisations incorporelles, pour l’essentiel (3586 M€) des goodwills. Il est intéressant d’observer que, parmi ces écarts d’acquisition, 70% correspondaient à des acquisitions faites avant 1995, certaines ayant même été, on l’a vu, réappréciées en 2000. La nouvelle direction, malgré ses déclarations fracassantes de 1995, les avait donc jugées, avec le recul de dix ans, constitutives de vraies valeurs à l’actif du groupe. En revanche, comme déjà dit, les goodwills créés par les acquisitions récentes avaient fondu comme neige au soleil. Parmi les créances figuraient pour plus d’un milliard d’euros des crédits d’impôts qui n’étaient une vraie valeur que dans la mesure où le groupe serait en mesure de générer suffisamment de profits imposables dans les années suivantes et avant que ces crédits devinssent caducs.

Le bilan de la décennie en termes financiers apparaissait un échec sans appel. Il faut éviter de réécrire l’histoire car il est facile a posteriori de dire ce qu’il aurait fallu faire différemment ; on peut toutefois ajouter quelques commentaires pour nourrir la réflexion.

Comment Alcatel, désormais recentrée sur les télécoms, se comparait-elle aux sociétés purement télécoms ? Les entreprises les plus semblables historiquement, comme Lucent et Nortel, n’affichaient pas des performances plus séduisantes et leur parcours pendant la décennie ressemblait à celui de leur concurrent français. En revanche, des concurrents comme Nokia ou Ericsson, grâce à leurs succès dans la téléphonie mobile (réseau fixe ou portables), avaient mieux rebondi après la crise qui avait frappé le secteur.

Alcatel, en 1995, devait plutôt être comparée à Siemens dont le portefeuille d’activités était plus large, mais qui, dans les activités communes aux deux groupes (télécoms, énergie et transports), était dépassé par Alcatel. Siemens, à la différence d’Alcatel, avait conservé la plupart de ses secteurs traditionnels pendant la décennie 1995-2005. Cette stratégie lui avait permis de traverser la crise des télécoms dans de bien meilleures conditions, sans jamais cesser d’afficher globalement des bénéfices. Son chiffre d’affaires était passé, en dix ans, de 40 à 75 milliards d’euros pendant que celui d’Alcatel se contractait de 25 à 12,2 milliards d’euros. Dans les télécoms seules, alors qu’Alcatel dépassait Siemens de 30% en 1995, en fin de période c’est Siemens qui réalisait le chiffre d’affaires le plus important (17 milliards d’€ en 2004). En 2006, Siemens décida, sous la conduite d’un nouveau président, de se retirer des télécoms confirmant ainsi une politique inverse de celle d’Alcatel.

Au terme de la décennie, Alcatel affaiblie se sentait, à juste titre, fragilisée face à l’émergence de concurrents nouveaux et ambitieux venus de Chine tel Huawei ou ZTE et à ses anciens rivaux comme Nokia ou Ericsson qui l’avaient dépassée. Son président chercha avec persévérance un mariage qui renforcerait ce qui restait du groupe mais qui, accessoirement, rendrait impossible un bilan complet de son règne. Il reprit des approches déjà explorées.

Avec Thales par exemple : après avoir, comme on l’a vu, porté sa participation dans la société à 25,3% en 1999, Alcatel la réduisit en 2001 à 20% en prenant la totalité du capital de la filiale commune Alcatel Space ; Alcatel vendit ensuite la plus grande part de ses actions Thales et réduisit sa participation à 9,7% en 2002. En 2005, elle entreprit d’apporter à Thales, la totalité de sa filiale satellite, revenant ainsi sur l’opération réalisée en 2001, ainsi que d’autres activités liées aux transports et aux systèmes de sécurité. Alcatel obtint finalement satisfaction l’année suivante. Le 5 décembre 2006, l’accord Alcatel Thales sur les satellites fut signé et Alcatel porta sa participation dans Thales à 20,95%. La fin de cette saga dépasse le cadre de ce récit mais il est probable, devant l’absence de synergie entre Thales et Alcatel, que cette participation dans Thales sera un jour vendue pour assurer des fins de mois difficiles comme cela fut fait les années précédentes.

Mais Alcatel reprit aussi contact avec Lucent en 2006, cinq ans après l’échec des négociations de 2001. Cette fois un accord de fusion « entre égaux » fut annoncé. Sa portée, son contenu, ses modalités, son calendrier de mise en œuvre ne furent pas détaillés au moment de l’annonce. Après quelques mois de mises au point, il entra en vigueur le 1^er décembre 2006. Un nouveau chapitre de l’histoire d’Alcatel s’ouvrait indéniablement ce jour là et je ne souhaite bien évidemment pas m’y aventurer. Observons seulement que l’ensemble Alcatel Lucent, numéro deux mondial dans les télécom en 2006, réunissait les groupes qui étaient premier et deuxième en 1995 et qui, l’un comme l’autre, avaient douloureusement survécu à la révolution des techniques de télécommunications.

Les premières annonces sur l’organisation du nouveau groupe et la répartition des responsabilités en son sein, firent craindre que cette nouvelle étape marquât la disparition d’Alcatel, groupe héritier de la Compagnie Générale d’Electricité et d’Alcatel Alsthom. Le nouveau groupe, baptisé Alcatel Lucent, choisit un nouveau logo. Il conservait son siège social en France ; les actionnaires américains avaient la majorité du capital compte tenu de la part qu’ils détenaient dans le capital de chacune des sociétés; le conseil d’administration « paritaire » comprenait 14 administrateurs dont 7 de nationalité américaine et 5 de nationalité française ; il était présidé par l’actuel président d’Alcatel, mais qui perdait tout pouvoir exécutif ; le directeur général, chief executive officer, américain, était celui de Lucent. C’était l’exact opposé de l’acquisition, vingt ans plus tôt, des activités télécoms d’ITT qui avait fait d’Alcatel le leader mondial : alors, Alcatel avait un président non exécutif américain et un directeur général français et était filiale d’un groupe français, la CGE.

Les salariés actionnaires n’étaient plus représentés par deux administrateurs comme cela avait été institué lors de la privatisation du groupe en 1987, mais par deux censeurs sans droit de vote. Ainsi était abandonnée la spécificité qui avait contribué, largement à mon sens, à développer l’attachement des salariés au groupe qui les employait. Cette présence au conseil d’administration de deux administrateurs, élus comme les autres par l’assemblée générale des actionnaires, mais sur proposition du fonds commun de placement qui regroupait les actions détenues par les salariés, devait heurter les puristes nord-américains du capitalisme.

Le marché accueillit avec scepticisme la réalisation de l’accord. Le niveau de l’endettement inquiétait particulièrement : l’agence de notation Fitch plaça d’ailleurs, le 8 décembre 2006, la dette d’Alcatel Lucent dans la catégorie des « junk bonds ». Dans les jours qui suivirent la fusion, l’action d’Alcatel Lucent cota environ 10€ alors que l’indice CAC 40 voisinait 5300. Le lecteur se souvient que l’action Alcatel valait 14€ en juin 1995, alors que l’indice CAC 40 s’établissait à 1900. Pendant cette période de 11ans, de 1995 à 2006, l’action Alcatel a perdu 28% de sa valeur ; si elle avait évolué comme l’indice CAC 40, elle aurait coté 40€ en décembre 2006, soit quatre fois sa valeur effective le jour de la fusion avec Lucent. Un an plus tard, l’action avait perdu de nouveau la moitié de sa valeur : elle valait désormais, en tenant compte des variations du CAC 40, huit fois moins qu’en 1995 ! Elle termina l’année 2007 à moins de 5€.

Ainsi se soldait la politique conduite depuis 1995. Certains disaient que c’était pour mon successeur une sortie par le haut, d’autres une fuite en avant en forme d’abandon. Cette étape supplémentaire marquait en tout cas la fin d’un groupe centenaire qui fit honneur à l’industrie française.

Ultime remarque : les collaborateurs anciens d’ITT, devenus Alcatel en 1987, ne manquèrent pas de souligner le retournement malicieux de l’histoire que réalisait Alcatel. En fusionnant avec Lucent, anciennement ATT, Alcatel regroupait les activités industrielles que le législateur américain, un siècle plus tôt, avait divisées lorsqu’il cassa la position dominante qu’occupait Bell Telephone et sépara les activités « american » et « international » de télégraphe et de téléphone en créant ATT et ITT. Alcatel aura ainsi été le catalyseur de ce regroupement. La chimie nous enseigne qu’un catalyseur est un corps qui rend possible une réaction et qui, sans être consommé par le processus, se retrouve intact, éventuellement dégradé, au terme de l’opération. Qu’en sera-t-il pour Alcatel après sa fusion avec Lucent ?

La première année d’Alcatel Lucent se soldait par une image très dégradée. Le titre enregistra, sur l’année, une perte de 54%, la plus forte des entreprises du CAC 40. Plus grave, six mois plus tard, la société annonça pour le sixième trimestre consécutif à nouveau des pertes substantielles : ainsi en 18 mois, depuis sa création, Alcatel Lucent a cumulé 4,8 milliards d’euros de pertes qui semblent du pour l’essentiel à la nécessité de déprécier les actifs apportés par Lucent probablement surestimés lors de la fusion en 2006.

Lors de l’achat des filiales ITT par la CGE, vingt ans auparavant, la presse doutait majoritairement que cette fusion puisse devenir un succès. A cette époque, Jean Boissonat exprima l’opinion la plus raisonnable : «Cela pose la question de fond : est-ce une bonne affaire pour la CGE ? On en débat depuis six mois. Il est certain que cette opération constitue un pari d’une certaine manière…. Mais enfin, on ne peut pas dire non plus que lorsqu’un Américain rachète un Français, il gagne, et lorsqu’un Français rachète un Américain, il perd. La vérité est que le sort de cet accord dépend de la qualité de la gestion future de la CGE… C’est simple, il n’y a pas de bonnes ou de mauvaises entreprises, il n’y a que de bonnes ou mauvaises gestions. On l’oublie un peu ces temps ci. »

Mutatis mutandis, ce jugement de Jean Boissonat, exprimé il y a vingt ans, reste d’une étrange actualité, en 2007.

Les Echos, le 31 décembre 2007, résume la situation sous le titre « Lanterne rouge ». « Au palmarès des désillusions, Alcatel Lucent occupe sans conteste toutes les premières places. Plus forte baisse de 2007… le bilan n’est guère plus réjouissant sur trois ans puisque Alcatel affiche un recul de 56% quand le CAC 40 s’est envolé de 50% sur la même période. Les actionnaires ne peuvent donc que constater que la fusion d’Alcatel et de Lucent, intervenue il y a un an et demi, a été le principal moteur de cette déroute….Pour les seuls actionnaires d’Alcatel, la facture du mariage est hors de prix puisqu’elle a fait plonger la valeur globale de leurs actions de 18 milliards à 6,9 milliards d’euros. Face à ce bilan catastrophique, les investisseurs peuvent se demander pourquoi son principal responsable, Serge Tchuruk, promoteur et défenseur de la fusion, est toujours en place. Il est en effet curieux qu’un président, qui s’est raisonnablement enrichi en ruinant ses actionnaires, ne s’attire pas davantage les foudres de ses administrateurs et de l’establishment que son ex-homologue de Vinci, voué aux gémonies pour son appât du gain, mais qui, lui au moins, fit la fortune de ses actionnaires parallèlement à la sienne. »

Juillet 2008 apporta le dénouement de cette pitoyable descente aux enfers d’Alcatel. Accablés par la nécessité d’annoncer un sixième trimestre en perte, et poussés par les administrateurs las des tensions et rivalités au sein de la direction bicéphale, le président, Serge Tchuruk, et le directeur général, Patricia Russo, annoncèrent qu’ils démissionneraient avant la fin de l’année estimant  leur mission accomplie !

Ainsi se terminait le règne de 13 ans de mon successeur. Que laisse-t-il du groupe Alcatel Alsthom qu’il prit en charge en 1995 !

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