Dans les premières années de la décennie 90, l’activité économique, d’abord soutenue, se ralentit progressivement puis tourna quasiment à la récession en 1993. La situation d’Alcatel Alsthom refléta cette évolution, mais avec un décalage de un à deux ans par rapport à la plupart des sociétés. Cette prospérité prolongée pour Alcatel Alsthom parut miraculeuse et suscita un engouement en Bourse pour l’action Alcatel Alsthom, dont le cours passa en quelques mois de 650 francs à 900 francs à la fin de 1993, soit une croissance nettement supérieure à celle de l’indice CAC 40 de la Bourse de Paris.

Cette appréciation du marché me parut excessive, surtout au vu des prévisions budgétaires pour 1994 qui s’élaboraient dans les diverses unités du groupe puis se synthétisaient, selon l’usage, entre septembre et le début janvier. Je donnai donc à la presse une interview, le 12 janvier 1994, où j’annonçai que les profits à attendre de la nouvelle année seraient en réduction sensible par rapport à ceux des années précédentes (bénéfice net de 7 053 MF en 1992 et 7 062 MF en 1993), car la crise touchait maintenant les principaux marchés d’Alcatel Alsthom, non seulement la France, mais aussi l’Allemagne, l’Espagne et l’Italie. “ La crise n’est pas derrière nous ”, ai-je déclaré ce jour-là. Je confirmai cette prévision en milieu d’année. L’annonce de janvier, profit warning avant la lettre, prit la Bourse à contre pied car elle escomptait une reprise de l’économie, que le Gouvernement avait confirmée quelques jours auparavant en indiquant que la France venait de sortir de la récession. Le titre Alcatel Alsthom baissa en un jour de 12 % et la Bourse de plus de 2 %, ce qui conduisit Le Journal des Finances à titrer, le 17 janvier 1994 : “ Suard fait reculer le marché.”

Le groupe devait en effet faire face à une baisse brutale des performances de sa filiale Télécommunications en Allemagne. Le volume des commandes du client traditionnel se réduisait et de plus Alcatel S.E.L. satisfaisait avec difficulté, donc avec retard et coûts supplémentaires, aux évolutions techniques demandées par l’opérateur national allemand. Il en résulte au niveau d’Alcatel une constante révision en baisse du résultat net attendu de S.E.L. pour l’année 1994. Ce résultat estimé initialement à un bénéfice de 91 M ecus dans le budget (c’est-à-dire en novembre 1993) est actualisé en mai 1994 et devient une perte de 81 M Ecus, et en novembre, lors de la dernière actualisation de l’année, la perte est estimée à 250 M Ecus.

En 1994 s’ajoutèrent aux difficultés allemandes, la baisse d’activité générale sur les divers marchés, et des pertes financières enregistrées dans les filiales turque et brésilienne d’Alcatel par suite des évolutions dramatiques des taux de change de la livre turque et du rial brésilien, mal gérées par Alcatel.

Le cours de l’action réagit brutalement à ces prévisions : dès janvier 1994, il revint au niveau de 700 francs puis baissa progressivement jusqu'à 450 francs, et se maintint ensuite entre 400 et 500 francs jusqu'à ma démission, en juin 1995. Cette forte baisse du titre Alcatel Alsthom n’était cependant pas une singularité dans la Bourse de Paris cette année 1994. Pour ne citer que les grandes sociétés dont le président siégeait au Conseil d’administration d’ Alcatel Alsthom, l’action de la Société Générale perdit 30% de sa valeur cette année-là et celle de la Compagnie Générale des Eaux 20 % sur quelques mois , comme l’indice CAC 40 d’ailleurs. Il faut ajouter que le cours de l’action Alcatel Alsthom fut aussi naturellement perturbé par les péripéties judiciaires qui ont émaillé cette période : mais, et c’est peut-être l’expression de la sagesse des intervenants sur le marché, toute baisse entraînée par un événement médiatisé (elle fut par exemple de 7 % lors de ma mise en garde à vue dans l’après-midi du 4 juillet 1994) était corrigée dans les jours qui suivaient. Même l’annonce, en juin 1995, de la nomination de mon successeur et, en dépit de l’accueil très favorable des médias, ne modifia pas sensiblement le cours et au début 1996 l’action était au même niveau que pendant les premiers mois de 1995.

La dégradation des performances prévues pour 1994 et 1995 entraîna naturellement la mise en place d’un plan rigoureux d’économies sur les frais de structure (150 M ecus pour l’ensemble du groupe) qui préserva cependant intégralement les dépenses de recherche et développement. Le plan comportait entre autres une mesure exceptionnelle évidemment temporaire : l’interdiction de toute embauche de personnel administratif, sauf dérogation accordée par la direction générale du groupe Alcatel. Dans un milieu traditionnellement très décentralisé et un groupe aussi vaste, cette décision revêtait naturellement un caractère symbolique destiné à renforcer la sensibilisation de tous les responsables. Des esprits grincheux, malheureusement chargés de la communication, la trouvèrent dérangeante et informèrent la presse, dont certains organes développaient une campagne d’attaques systématiques contre le groupe à propos des “ affaires ”. Ces médias tournèrent en dérision la mesure prise.

Alcatel Alsthom était pourtant préparé et mobilisé pour traverser cette période de ralentissement de l’activité qui concernait d’ailleurs essentiellement le secteur télécommunications. Aux causes générales s’ajoutait pour les clients traditionnels d’Alcatel le mouvement irrésistible de privatisation dans tous les pays développés, qui conduisait chaque opérateur public à gérer ou préparer sa privatisation ; souvent, l’opérateur réduisait ses investissements pour limiter le montant des dettes du bilan qu’il allait devoir présenter aux marchés financiers.

Malgré ces circonstances défavorables, les résultats d’Alcatel Alsthom étaient très honorables, surtout si on les compare à ceux des entreprises françaises à cette époque. La marge opérationnelle atteignait 8 042 millions de francs et, cinq ans plus tard, ce niveau n’aura pas encore été égalé par le groupe devenu Alcatel. Le résultat net pour 1994 fut arrêté à un bénéfice de 3 620 MF, soit un montant proche du meilleur profit cette année-là des sociétés françaises, et il aurait même été le meilleur si Ambroise Roux n’avait imposé au Conseil d’administration une provision pour restructuration de 300 MF arbitrairement fixée. Je rappelle que cet arrêté des comptes et les décisions du Conseil d’administration sont intervenues après mon empêchement de diriger le groupe.

Comme je vais l’exposer au chapitre suivant, des décisions de justice m’ont en effet amené à quitter la présidence d’Alcatel Alsthom en juin 1995. En réalité, c’est le 10 mars 1995 que le juge d’instruction m’interdit de travailler pour le groupe. Le Conseil d’administration dut décider une formule provisoire pour me remplacer et Marc Viénot, président directeur général de la Société Générale, administrateur d’Alcatel Alsthom, fut après quelques semaines délégué dans la fonction de président.

Il dut assumer les charges courantes du président et préparer des décisions exceptionnelles : arrêter les comptes de l’exercice clos (1994) et rechercher un nouveau président.

Pour cette deuxième mission qui fut rapidement remplie, il m’apparut plus tard qu’il ranima et conclut des contacts amorcés depuis plusieurs mois.

Le Conseil d’administration eut, courant 1995 et début 1996, à se prononcer, selon l’usage, à plusieurs reprises, sur les comptes du groupe ; mais, originalité de la situation, si les documents successifs furent préparés par les mêmes équipes de contrôleurs de gestion, et supervisés par les mêmes auditeurs et commissaires aux comptes, ils furent présentés par des directions générales différentes. Marc Viénot arrêta les comptes de l’exercice 1994 en avril 1995, et mon successeur à la présidence ceux du premier semestre 1995 (en septembre 1995) puis ceux de l’exercice 1995 complet (en mars 1996).

Ces derniers affichèrent des pertes phénoménales, qui surprirent car en discontinuité complète avec toutes les informations précédemment publiées. Leur énormité justifie qu’une analyse précise soit faite pour que puisse être objectivement évaluée la performance du groupe, aussi bien pendant la période qui s’achevait en 1995 que pendant les années qui allaient suivre.

Comme le montrent les chiffres ci-dessous, les comptes semestriels de janvier 1994 à juin 1995 confirment (a posteriori) que les performances du groupe étaient certes réduites par rapport à celles de la période avant crise mais stabilisées malgré le fléchissement du début 1995. La gestion du Groupe dans cette période critique a naturellement souffert au premier semestre 1995 de la neutralisation de la direction générale par les décisions judiciaires.

Mon successeur assortit la publication des comptes du premier semestre 1995, faite en septembre 1995, c’est-à-dire moins de trois mois après sa prise de fonctions, de commentaires très pessimistes sur la situation du groupe et annonça son intention de faire au moment de l’arrêté des comptes de l’exercice complet (c’est-à-dire en mars 1996) de 20 à 24 milliards de francs de provisions pour, selon lui, apurer le passé et restructurer le groupe selon la nouvelle stratégie qu’il esquissait. Cette annonce créa naturellement un grand émoi, mais paradoxalement le cours de l’action fut peu affecté. Le graphique joint illustre la variation du cours de l’action depuis l’introduction en Bourse lors de la privatisation en 1987 jusqu'à cette période critique de 1995-1996. On notera que pendant ces huit ans et malgré la forte baisse de 1994, l’action Alcatel Alsthom affiche la même progression que l’indice CAC 40.

Stupéfait, comme d’ailleurs d’autres responsables qui connaissaient le groupe de l’intérieur, je m’étonnai auprès des commissaires aux comptes de leur silence devant ce jugement qui contredisait radicalement tout ce qui avait été dit jusqu'à présent sur le groupe et encore récemment avec leur aval lors de l’arrêté des comptes de 1994, fait, je le rappelle, en mon absence. Ils me répondirent qu’à cette date (septembre 1995), les déclarations du président relatives aux provisions à prévoir ne leur avaient pas été soumises, ni les justifications qui les sous-tendaient, et qu’ils n’auraient à s’engager qu’au moment de l’arrêté définitif des comptes.

Six mois plus tard, ce sera chose faite et leur approbation acquise pour des comptes en rupture absolue avec ceux des années précédentes, pourtant approuvés par les mêmes administrateurs et les mêmes commissaires aux comptes.

Comment s’explique ce paradoxe ? Trois possibilités : Faut-il remettre en cause les comptes précédents ? 1995 a-t-elle connu des pertes exceptionnelles ? Est-ce une commodité pour les années à venir ?

Pour aider le lecteur à établir son propre jugement, je tiens à livrer mon analyse.

Le tableau ci dessous rappelle les chiffres principaux des comptes 1995 et ceux correspondants des deux exercices précédents.

Le communiqué de presse qui fut publié en 1996 à l’occasion de l’approbation des comptes 1995 par le Conseil d’administration regroupa en trois rubriques les provisions exceptionnelles (23,9 milliards de francs) : coûts de restructuration pour 13,4 milliards (dont 10,7 d’exceptionnelles) ; amortissement d’écarts d’acquisition (goodwill) pour 13,5 milliards (dont 10,9 d’exceptionnelles) ; charges opérationnelles non récurrentes (2,3 milliards dont 1,9  inclus dans la marge opérationnelle).

Les coûts de restructuration correspondaient pour une part à des opérations payées en 1995, largement consécutives aux décisions de l’ancienne direction, pour un montant de 2 700 MF (du même ordre que les dépenses payées les années précédentes) et d’autre part à une provision de 10 700 MF pour les opérations à réaliser les années suivantes, à raison de 40% en 1996, 40% en 1997 et 20% en 1998. Il fut dit par la suite que ce programme de restructuration devait correspondre à la suppression de 30 000 emplois.[1]

L’amortissement du goodwill (13 500 MF) correspond pour 2 600 MF à l’amortissement annuel de 1995 analogue à celui opéré les années précédentes, et pour 10 900 MF à un amortissement exceptionnel d’acquisitions antérieures dont les perspectives de résultat ne semblaient pas justifier aux yeux des nouveaux dirigeants la valeur au bilan et dont il fut dit qu’elles avaient été payées un prix trop élevé. Les principales acquisitions visées étaient la société britannique S.T.C. (amortissement exceptionnel de 2 800 MF) spécialisée dans les systèmes de télécommunications sous-marins, la société italienne Telettra (pour 4 200 MF) spécialisée dans les transmissions, et la division Télécommunications de Rockwell aux Etats-Unis (1 100 MF), des acquisitions de sociétés de câbles terrestres en Allemagne et au Canada (2 050 MF), enfin la Générale Occidentale (multimédias et services) pour 600 MF.

Que penser de la pertinence de toutes ces charges exceptionnelles ?

Les charges exceptionnelles non récurrentes imputées à l’exercice 1995 correspondaient à l’évidence à la volonté de se donner de l’aise pour les exercices suivants. Le montant des provisions à court terme (moins d’un an) dont l’exercice a été chargé, s’élève à plus de trois milliards de francs.

Le plan de restructuration a, quant à lui, consisté à faire payer par le seul exercice de 1995, non seulement les restructurations de l’année, mais aussi celles des trois années suivantes, dont le montant annuel restait d’ailleurs à peine supérieur au niveau atteint les années précédentes.

La dépréciation exceptionnelle des goodwills correspond à des appréciations erronées portées sur le futur de certaines activités. Les publications d’Alcatel Alsthom devaient d’ailleurs les années suivantes infirmer les jugements portés dans la précipitation des premiers mois.

Alcatel devait par exemple rapidement souligner l’importance et la profitabilité de son activité câbles sous-marins. On pouvait lire, par exemple, dans la brochure Alcatel aujourd’hui (juillet 1998) : “ Le marché du câble sous-marin est en plein essor. Le trafic mondial des données exige désormais d’importantes capacités intercontinentales. Les investissements réalisés par Alcatel lui ont permis de répondre à la demande au plus fort du marché. Parmi les principaux contrats récents :

Sea Me We 3, une liaison de 36 000 km reliant l’Europe, l’Asie et l’Australie,

Atlantis 2, une liaison de 12 000 km reliant l’Amérique du Sud, l’Afrique et l’Europe,

Gemini, un réseau sous-marin à fibres optiques entre Londres et New York,

une liaison transpacifique Chine-U.S.A. de 30 000 km. ”

Quelques mois plus tard à propos d’une nouvelle commande de câbles transpacifiques de 29 000 km, destinés à relier les Etats-Unis, Hawaï, les Iles Fidji, la Nouvelle Zélande et l’Australie, pour un montant de 800 M$, le responsable du secteur câbles sous-marins d’Alcatel indiquait que ce nouveau contrat était important aussi parce qu’il confirmait, après plusieurs autres, le bien fondé du pari fait par Alcatel dix ans plus tôt en investissant en Australie pour cette technologie. Il visait la construction de l’usine de Botany Bay dont j’ai parlé au chapitre IV.

Nouvelle confirmation : mon successeur devait indiquer, le 10 décembre 1998 devant le Comité européen du groupe Alcatel que “ les positions d’Alcatel dans le secteur câbles étaient de premier plan, notamment dans le domaine des câbles sous-marins ”, et quelques mois plus tard, la revue interne High speed diary sous-titrait, en avril 1999, “ Les réseaux sous-marins : une activité en plein boom.” Enfin, confirmation supplémentaire, après l’annonce d’un nouveau contrat de 4,3 milliards de francs, un grand quotidien titrait, le 18 août 1999 : “ Les câbles sous-marins font le bonheur d’Alcatel.”

Ces résultats étaient obtenus par le dispositif industriel technique et commercial tel qu’il existait en 1995, aucune acquisition significative n’ayant été réalisée dans ce domaine les années suivantes. Ce succès d’Alcatel dans les télécommunications sous-marines était prévisible dès 1995, même si à l’époque le marché était au bas du cycle, car la position traditionnellement forte d’Alcatel dans ce domaine avait précisément été renforcée par l’acquisition de S.T.C. Alcatel était ainsi devenu le premier fabricant avec 40% du marché mondial de cette activité de très haute technologie. La dépréciation faite en 1995 ramenait pourtant la valeur de cette activité au bilan à moins d'un an de chiffre d'affaires, valeur dérisoire pour le leader mondial d’une activité de ce type. Cette provision de 2 800 MF traduisait à l’évidence une erreur majeure d’appréciation sur le futur de cette activité traditionnelle du groupe.

Les acquisitions de Telettra et de Rockwell avaient permis à Alcatel d’acquérir une remarquable technologie en transmission et une part de marché significative aux Etats-Unis, comme exposé au chapitre VII. Là aussi, dès 1996, Alcatel Alsthom ne manquait pas de souligner son excellente position (leader mondial) dans les nouvelles techniques de transmission synchrone, S.D.H. en Europe et Sonet aux Etats - Unis, secteur des Télécommunications qui devait être le plus porteur les années suivantes. Dans le communiqué de presse qui accompagna la publication des résultats de 1997, on pouvait lire :  “ Profitant de ses succès dans les transmissions, qui en font le leader mondial du domaine, Alcatel compte développer un ensemble étendu aux moyens d’accès vers les abonnés et aux transmissions sous-marines et satellitaires. ... C’est notamment par ses projets en commutation ou en transmission et accès qu’Alcatel compte poursuivre la percée remarquable réalisée aux U.S.A. depuis deux ans.” De même, quelques mois plus tard, le commentaire de l’activité des premiers mois de 1998 indiquait : “ L’activité transmission a réalisé une nouvelle fois une performance très satisfaisante, le chiffre d’affaires des systèmes terrestres enregistrant une forte croissance tant aux Etats-Unis qu’en Europe.”

Ces communiqués passent sous silence que ces résultats sont la conséquence des acquisitions réalisées dans le début de la décennie et massivement dépréciées en 1995 (pour 5 300 MF au total). On peut rapprocher aussi la décision de grever les résultats de 1995 de 1 100 MF, “ surcoût estimé ” de l’acquisition de Rockwell du prix de 23 200 MF qu’Alcatel consentira, trois ans plus tard, acceptant ainsi un goodwill de 22 900MF, pour acquérir la société américaine D.S.C., de dimension à peine supérieure à la division Rockwell et disposant d’une technologie de même génération, et dont l’acquisition avait d’ailleurs été écartée cinq ans plus tôt.

La dépréciation de 600 MF de la Générale Occidentale n’était pas non plus justifiée : la revente des participations détenues par cette société de portefeuille devait en effet générer plus de 5 000 MF de plus-values les deux années suivantes.

Les dépréciations des acquisitions d’Alcatel Cable apparaissent tout aussi contestables.

Au bilan consolidé d’Alcatel Alsthom, le secteur câbles valait 10 milliards avant l’imputation des pertes de 1995, 5 milliards après imputation, mais simultanément la valeur boursière des actions Alcatel Cable détenues par Alcatel Alsthom s’élevait à près de 16 milliards de francs. D’ailleurs, en septembre 1997, le Groupe confirmait sa confiance dans l’activité câbles en diffusant le graphique suivant qui montre une “ rentabilité en croissance régulière de 1992 à 1996 ” : donc pas de “ trou ” en 1995.

Il est d’ailleurs facile de se convaincre du caractère excessif de toutes ces charges exceptionnelles en se reportant tout simplement aux informations communiquées par Alcatel Alsthom. Mon successeur décida en effet de retirer du marché Alcatel Cable (qu’il fera d’ailleurs coter à nouveau cinq ans plus tard sous le nom de Nexans) et de le fusionner avec Alcatel Alsthom. La notice visée par la C.O.B., publiée pour cette opération, mérite d’être consultée. Cette décision d’absorption a suivi de quelques semaines l’arrêté des comptes de l’année 1995.




L’absorption s’est faite par un échange d’actions. Il fallait donc définir la valeur de marché, aussi bien d’Alcatel Alsthom, société absorbante, que d’Alcatel Cable, société absorbée. Pour Alcatel Cable, société cotée, on a retenu la valeur boursière. Pour Alcatel Alsthom, il a été jugé nécessaire d’estimer l’actif boursier synthétique : l’estimation de cette valeur consiste à corriger la situation nette du bilan consolidé, en y remplaçant la valeur comptable des principaux secteurs par leur valeur de marché. Le tableau ci dessous reproduit ces estimations et fait apparaître pour l’ensemble du Groupe une valeur de marché qui excède de 55 milliards la situation nette du bilan.

La situation nette du Groupe de 60 milliards de francs avant l’arrêté des comptes fut ramenée à 35 milliards, par l’effet de ces charges exceptionnelles frappant l’exercice 1995.

L’estimation d’Alcatel Alsthom établie pour l’absorption d’Alcatel Cable s’élève donc à 35 + 55 = 90 milliards, à rapprocher de la valeur boursière à cette époque de l’ordre de 60 milliards de francs. Cette estimation à 90 milliards de francs a d’ailleurs été faite avec prudence puisqu’il s’agissait, dans cette opération d’absorption, d’offrir des titres Alcatel Alsthom aux actionnaires minoritaires Alcatel Cable : il fallait donc les séduire et se prémunir contre toute contestation sur l’équivalence finalement retenue pour définir les termes de l’échange d’actions.

On peut aussi apprécier le caractère excessif de la dépréciation du secteur câbles dans les comptes de 1995 en analysant l’effet de l’absorption d’Alcatel Cable dans le bilan consolidé d’Alcatel Alsthom. Avant l’absorption, le Groupe possédait 81 % de sa filiale dont la valeur au bilan de fin 1995 était, nous l’avons vu, 5 milliards de francs (après plus de 5 milliards de dépréciations exceptionnelles). Pour acquérir les 19 % manquants du capital de la filiale, Alcatel Alsthom émit 10,1 millions d’actions dont la valeur unitaire sur le marché était d’environ 400 francs, c’est-à-dire consentit un prix total de plus de 4 milliards de francs pour acheter 19 % d’Alcatel Cable au moment où il venait de ramener dans ses comptes la valeur des 81 % déjà possédés à 5 milliards de francs !

Mais les conséquences pour l’image du Groupe étaient graves.

En se référant aux seules décisions prises simultanément en mars - avril 1996, on constate que le message donné au marché est pour le moins confus : d’une part, perte historique de 25 milliards pour l’exercice et situation nette ramenée de 60 à 35 milliards, d’où la détérioration mécanique du ratio d’endettement (qui passe de 33 à 57 %) pour le même niveau de dette nette (20 milliards de francs), mais d’autre part évaluation à 90 milliards de Alcatel Alsthom, soit 30 milliards de plus que sa capitalisation boursière du moment et plus du double de la situation nette après affectation des pertes. Cette estimation allait d’ailleurs être confirmée lors des cessions d’actifs intervenues pendant les seuls trois exercices suivants : les plus-values dégagées par ces cessions dépasseront 20 milliards de francs.

Si pourtant l’on avait eu la curiosité de se reporter à l’analyse faite pour la Bourse de New York où le titre d’Alcatel Alsthom est aussi coté (1995 : Annual report on Form 20 F) on aurait trouvé, sous la plume même d’Alcatel Alsthom, une description plus raisonnable des performances de l’exercice 1995 : Alcatel Alsthom posted net losses of FF  25,6  billion in 1995 compared with net profit of FF 3,6 billion in 1994. ... Excluding the effect of exceptionnal restructuring charges provisions, exceptionnal amortization of goodwill and the FF 1,9 billion non-recurring operating charges, Alcatel Alsthom posted losses of FF 481 million in 1995.”[2]

Et j’ajoute que, s’il était possible de tenir compte de toutes les menues opérations indécelables qui ont probablement abouti à anticiper des charges et différer des produits, il apparaîtrait que cet exercice 1995 était naturellement bénéficiaire. Le résultat “ naturel ” d’environ 3 milliards de francs aurait d’ailleurs été en ligne avec les dernières prévisions que le directeur général adjoint chargé des finances donna au Conseil d’administration lors de sa réunion du 25 janvier 1995, qui pour moi allait être la dernière.

Pour achever de se convaincre du caractère artificiel de ces pertes exceptionnelles, on peut aussi se reporter à la capacité d’autofinancement qui, dans la définition des années antérieures s’établissait à - 435 MF en 1995 (contre 11 726 MF en 1994 et 13 649 MF en 1993). Mais ultérieurement, la nouvelle direction estima plus opportun de reclasser les “ variations nettes à court terme des provisions pour restructuration ” dans la capacité d’autofinancement qui, pour 1995, est ainsi portée de - 435 MF à 2 847 MF. C’était de fait reconnaître le caractère artificiel de l’imputation de ces charges à l’exercice 1995.

Ces contradictions n’émurent pas les divers organes de contrôle qui eurent à en connaître. Une analyse rapide, un peu attentive, les révélait pourtant aisément. Voilà pourquoi j’ai tenu à la faire pour le lecteur que j’espère avoir convaincu de partager mon opinion : les énormes charges exceptionnelles, et donc les pertes abyssales affichées pour l’exercice 1995 étaient totalement injustifiées.

En un mot, cet exercice, présenté comme catastrophique, apparaît finalement honorable si on le replace dans l’environnement de l’époque : le ralentissement économique a fait plonger les résultats de la plupart des sociétés. Alcatel Alsthom eut de surcroît à surmonter le handicap d’un double changement de direction et à subir le harcèlement des médias à propos des “ affaires ”. Pendant l’année 1995, les opérations du groupe lui ont permis de dégager un excédent de plusieurs milliards de francs pour le financement des investissements qui sont restés sensiblement au niveau atteint les années précédentes, 6,3 milliards  (contre 6,8 en 1994).

On est bien loin de l’idée que beaucoup ont dû retenir d’un trou de 25 milliards de francs dans les comptes du groupe.

Je reste consterné que cette présentation injustement noircie ait pu être approuvée par tous les organismes sociaux concernés et je crains qu’elle ait fait courir au groupe un double risque majeur : dégradation de son image et de sa crédibilité financière.

Les dommages d’une image dégradée sont évidents : démotivation du personnel, trouble des clients. Comment, par exemple, convaincre les clients que l’on entend rester le leader mondial dans les transmissions optiques terrestres et sous-marines lorsque l’on déprécie les actifs correspondants et que l’on justifie cette décision par les perspectives médiocres de ces activités pendant les années à venir ?

Le caractère massif des provisions allait rendre difficile la lecture et l’interprétation des résultats des années ultérieures. Les 10 milliards de goodwill amortis exceptionnellement en 1995 auraient dû l’être à raison de 500 MF chacune des vingt années suivantes. La réalisation du programme de restructuration, si elle se faisait selon le rythme prévu, aurait dû peser sur les charges de 4 300 MF en 1996, 4 300 MF en 1997 et 2 100 MF en 1998. Ainsi, pour comparer valablement les performances du Groupe à celles des années précédentes, il allait falloir ajouter aux charges affichées, 4 800 MF en 1996 et 1997 et 2 600 MF en 1998.

En l’oubliant, on risquerait, partant d’une situation présentée comme catastrophique en 1995, d’être facilement séduit par l’amélioration rapide des résultats, qui ne serait que le reflet des reprises de provisions. Cette euphorie ne pouvait durer que quelques années, sauf à être durablement relayée par un niveau de marge suffisant pour payer l’année même toutes les charges afférentes aux opérations et aux inévitables restructurations toujours nécessaires dans cette industrie, tout en ménageant un résultat net suffisant comme ce fut toujours le cas pour Alcatel Alsthom chaque année jusqu’en 1994.

Je crois savoir que la Commission des Opérations de Bourse s’est émue de l’énormité des provisions et dépréciations décidées par Alcatel Alsthom. Elle l’a fait savoir au Conseil d’administration et à son président et a demandé que les justifications détaillées soient exposées et qu’ultérieurement l’utilisation des provisions soit clairement rapportée. Il ne m’appartient pas de rechercher dans quelle mesure cette recommandation fut satisfaite.

Il est en revanche possible d’estimer dans quelle proportion les comptes d’Alcatel Alsthom des années postérieures ont été perturbés par les provisions constituées en 1995. Comparons pour cela les périodes triennales 1992-1994 d’une part et 1996-1998 d’autre part. Le résultat opérationnel total de la période de trois ans s’élève à 38 576 MF dans le premier cas, à moins de la moitié (17 445 MF) dans le second, alors que le résultat net est de 17 735MF pour 92-94 et 22 739 MF pour 96-98. Mais si l’on tient compte des allégements dont a bénéficié la période 96-98, grâce aux provisions de 1995, à savoir 10 700 MF pour les coûts de restructuration, 1 500 MF pour l’amortissement des survaleurs, le résultat net de la période 96-98, à l’effet fiscal près, n’est plus que de 11 milliards de francs. Il provient d’ailleurs des plus-values réalisées par la cession d’actifs, au total 20 683 MF pour la période, chiffre bien supérieur à celui de la période 92-94 (2 647 MF).

Si donc, pour la période 96-98, les trois exercices n’avaient pas bénéficié des allégements de charges, conséquence des provisions faites en 1995, et si le montant des plus-values de cessions avait été en ligne avec le flux antérieur, le résultat net total de la période aurait été  une perte de plusieurs milliards de francs, et non un bénéfice de 22,7 milliards de francs. Cette image de la situation du groupe aurait été plus cohérente avec celle des exercices précédents .

C’est d’ailleurs celle que donnaient les comptes d’Alcatel Alsthom en normes américaines : selon le journal Investir du 24 octobre 1998, pour l’année 1996, “ le profit net d’Alcatel de 2 725 millions de francs en France se transformait en une perte de près de 1,2  milliard de francs en franchissant l’Atlantique ”. Ainsi, contrairement à l’amélioration que laisse apparaître une lecture directe des chiffres du résultat net, les performances d’Alcatel Alsthom se sont détériorées sensiblement sur les trois années qui ont suivi 1995 par rapport à la période précédente : cette conclusion apparaît nettement au niveau du résultat opérationnel, mais elle est occultée au niveau du résultat net par les reprises de provisions et l’abondance des plus values de cessions d’actifs. Mais chacun sait que l’on ne vend qu’une fois les bijoux de famille !

Voilà pourquoi il m’a paru indispensable de dire à quel point l’image donnée du Groupe Alcatel Alsthom en 1995 n’était pas fondée. Je crains que cette présentation ait nui au Groupe en le déstabilisant à l’époque et par la suite, sans parler de l’injure faite au travail et aux talents de tous ceux qui ont, en huit ans, construit Alcatel Alsthom, leader mondial dans ses métiers principaux.

Dans cette affaire, Talleyrand aurait pu constater que “ ce qui est excessif peut n’être pas insignifiant ”.

Il faut reconnaître que cette pratique consistant à charger les comptes de son prédécesseur avait tendance à se généraliser. En février 1996, Challenges titrait un article sur le sujet “ C’est la faute à mon prédécesseur ... Comptes : les champions de la purge ” et donnait sept exemples de sociétés françaises, dont celui d’Alcatel Alsthom. Les professionnels sérieux s’émurent de cette dérive : ainsi, dans Le Figaro du 3 novembre 1995, on pouvait lire une interview de M. Didier Kling, président de l’Association des Commissaires aux Comptes, qui lançait un cri d’alarme et dénonçait la latitude dont jouissent les sociétés cotées dans la présentation de leurs résultats ; il précisait en particulier : “ Il n’est pas possible de laisser apparaître des pertes considérables au motif qu’un groupe a changé de président. Cette conception est d’autant plus inacceptable que les responsables des comptes sociaux sont à quelques exceptions près les mêmes personnes physiques. ”

Il fallait qu’une autorité morale et experte le dise : mais cette pratique n’en continua pas moins.

Pour renforcer le sombre bilan dressé en 1995, mes successeurs ajoutaient que dans les télécommunications en particulier, le groupe n’avait pas su faire à temps le choix des technologies nouvelles. Ils firent involontairement amende honorable dans le rapport annuel de 1999 d’Alcatel. On peut lire en effet dans le “ message du président ” : “ ... Alcatel, grâce à ses technologies de pointe vend dans le monde entier des réseaux qui permettent ces échanges à haut débit et grande vitesse ... La technologie aujourd’hui universellement reconnue comme permettant d’accélérer les débits d’une simple ligne téléphonique est l’A.D.S.L. Numéro 1 mondial de l’A.D.S.L., avec 50 % de part de marché, notre groupe dispose d’une position de leader ... Les autoroutes de l’information qui transportent ces quantités énormes de paquets (trafic de données) doivent offrir des capacités de transmissions sans cesse plus importantes. La fibre optique est le seul support capable d’effectuer de tels transferts. Alcatel qui détient dans ce domaine une position de leader mondial dans les réseaux sous marins avec plus de 40% de part de marché, est également reconnu comme l’un des leaders en transmission terrestre et possède des compétences et une technologie de premier plan en composants optoélectroniques.”

Et plus loin, dans le cours du rapport à propos de l’activité réseaux, on peut lire : “ Pour compenser le déclin de la commutation bande étroite ... Alcatel s’est tourné progressivement vers les secteurs à forte croissance : fédérées autour de Xylan, basées aux U.S.A., les sociétés rachetées par Alcatel renforcent le pôle d’expertise I.P. du groupe. ”

Toutes ces technologies dont Alcatel s’enorgueillit à juste titre en l’an 2000, A.D.S.L., transmissions terrestres ou sous-marines sur fibre optique, composants optoélectroniques, étaient maîtrisées en 1995 et le premier investissement dans Xylan avait été décidé. Alcatel était déjà à l’époque leader dans les activités de transmission dont nous avions pressenti le développement fulgurant, d’où notre persévérance pour acquérir Telettra, la division Rockwell ou S.T.C. Ces acquisitions si bénéfiques pour Alcatel les années suivantes étaient pourtant considérées comme non-valeurs en 1995 et devaient compter pour une dizaine de milliards de francs dans les pertes affichées cette année-là.

Les années qui suivirent allaient rapidement révéler la situation véritable du groupe en 1995 : des opérations bénéficiaires, un bilan recelant plusieurs dizaines de milliards de francs de plus-values potentielles, la maîtrise des technologies clés qui feraient le succès d’Alcatel à la fin de la décennie.

Par l’option choisie pour arrêter les comptes, l’équipe qui prit en mains le groupe à la mi-1995 apporta ses pierres à la lapidation médiatique du président neutralisé par les procédures judiciaires dont je vais parler. Mais en définitive, la principale victime que cette tempête broya sur la roche tarpéienne fut Alcatel Alsthom lui-même, qui sera démantelé en anéantissant l’ambition que beaucoup partageaient pour ce groupe presque centenaire.

Successivement, les activités liées à la communication et aux opérateurs de télécommunications sortiront du groupe. Puis ce sera le tour de Cegelec, de G.E.C. Alsthom, de Framatome et même des câbles, sauf ceux à fibres optiques, qui, incorporés aux activités Internet, font grâce à leurs excellentes marges, l’essentiel du résultat que le groupe devenu Alcatel peut présenter aux marchés financiers. Les cessions toucheront ensuite des secteurs entiers des télécommunications si l’on prête crédit aux annonces faites : les terminaux à fil, les portables, les équipements destinés aux entreprises et aux particuliers, toutes les usines.

Lorsque j’ai quitté définitivement le Conseil d’administration d’Alcatel Alsthom, dans les circonstances que je vais relater maintenant, j’envoyai, à mon successeur, le 13 décembre 1995, une brève lettre pour acter les conditions qui me conduisaient à démissionner ainsi que mon net désaccord sur la politique qu’il allait mener : “ La prolongation du contrôle judiciaire qui m’est imposée m’empêche de m’exprimer au Conseil d’administration ; ma présence au Conseil d’administration m’interdit de le faire à l’extérieur. Le silence auquel je suis ainsi de fait contraint peut apparaître comme une approbation tacite de l’action que vous conduisez. En conscience, je dois vous dire que la politique que vous avez arrêtée appelle de ma part de sérieuses réserves ... Alcatel est le résultat d’un pari audacieux fait il y neuf ans et qui a permis à une société française à l’expérience uniquement hexagonale de devenir le noyau d’un vrai groupe international, premier dans son domaine ... Je suis convaincu qu’Alcatel dispose aujourd’hui sur le plan technique des bonnes options stratégiques et sur le plan commercial des bonnes implantations. Elle doit et peut s’adapter aux conditions nouvelles, prévues depuis plusieurs années, qui prévalent aujourd’hui sur les marchés. Vous avez arrêté une stratégie que je ne peux approuver sans réserves. Aussi, je pense qu’il est honnête que je remette à votre disposition mon siège au Conseil d’administration ...etc.”

J’envoyai, le même jour, à chacun des administrateurs, copie de ma lettre de démission en l’assortissant du commentaire : “ ... Je tiens à dire à ceux d’entre vous qui m’ont exprimé et maintenu leur confiance, ma gratitude pour le soutien qu’ils m’ont apporté. Nous pouvons être fiers de la tâche accomplie dont le bilan réel n’est pas fidèlement exposé par les commentaires pessimistes qui ont cours actuellement. L’avenir jugera.” A mes yeux, il a jugé et plus rapidement que je l’imaginais.

Il demeure que l’arrêté des comptes 1995 d’Alcatel Alsthom m’apparaît comme une totale désinformation. Même après plusieurs années, je reste médusé qu’il ait pu être conçu et prospérer malgré le carcan réglementaire qui encadre la gestion des sociétés cotées,. Il est étonnant qu’il n’ait pas suscité la moindre réserve des journalistes économiques dont le monde des médias abonde. Il fut pourtant le péché originel qui compromit durablement la stratégie de mon successeur.

En effet, ayant affiché une situation prétendument dégradée, il dut, pour rassurer les marchés, annoncer un programme massif de restructurations qui déstabilisa en profondeur le Groupe : trente mille suppressions d’emplois, dont on ne retrouvera pas d’ailleurs l’effet dans le chiffre total des effectifs comme relevé précédemment ; suppression d’un grand nombre de filiales pour réduire les frais généraux, ce qui se traduisit par une grande centralisation, elle-même génératrice de coûts administratifs supplémentaires ; verticalisation totale des lignes de produits, les entités nationales perdant tout rôle opérationnel. Ces mesures radicales, contraires à la culture du groupe, perturbèrent gravement son fonctionnement et durent d’ailleurs être rapidement assouplies, mais le mal était fait …

Le groupe ayant été présenté comme un conglomérat sans unité, la vente systématique des actifs porteurs de plus-values se trouva justifiée. Cette concentration sur le marché des télécommunications plaisait d’ailleurs aux marchés et elle généra de substantiels profits exceptionnels pendant plusieurs années (une quarantaine de milliards de francs au total). Combinée avec les reprises de provisions constituées en 1995, cette manne embellit les comptes, tout en occultant la faiblesse persistante du résultat opérationnel, qui n’égalera jamais le niveau atteint en 1992-93.

Sur le plan technique, la politique de rupture voulue par mon successeur apparut également dommageable. Ce n’est qu’après une ou deux années que les atouts d’Alcatel en matière de nouvelles technologies (optique, A.D.S.L., etc.) furent reconnus et valorisés. Pour répondre à la pression des analystes, une politique active se développa pour acquérir de nouvelles technologies et des parts de marchés : les sociétés durent être payées à un prix qui, l’euphorie passée, se révèlera exorbitant, surtout lorsqu’il s’agissait de sociétés jeunes dont la valeur reposait sur la présence d’une équipe de talents qu’Alcatel eut du mal à fidéliser. Dans le cas de la société américaine D.S.C., dont l’acquisition avait été étudiée et écartée en 1990, c’est cependant en connaissance de cause que l’acquisition s’est faite en 1998, en consentant, nous l’avons vu, un prix de 23 milliards de francs, dont 95 % représentait un goodwill.

Lorsque la conjoncture devint plus difficile, Alcatel apparut fragilisée. Son activité, désormais uniquement de télécommunications, enregistra de plein fouet la baisse des commandes des opérateurs. Le résultat opérationnel insuffisant ne finançait pas les inévitables et continuelles restructurations, qui durent faire l’objet de près de trente milliards de francs, dont l’annonce soudaine renforça le doute qui germait chez les analystes depuis quelques mois.

La sanction des marchés se révéla impitoyable, excessive à mon sens dans l’opprobre comme dans l’éloge. Après la folle euphorie, le cours de l’action Alcatel revint, six ans plus tard, au niveau de 1995, mais l’indice CAC 40 avait néanmoins doublé sur la période ; il continua même de baisser jusqu’à se rapprocher du premier cours de cotation lors de la privatisation en 1987 avant de retrouver quelque santé.

Cet effondrement du cours de l’action Alcatel accrut l’amertume du personnel déjà traumatisé par les restructurations continuelles et l’absence d’ambitions qu’il dénonce dans la stratégie. Le personnel avait en effet, confiant dans l’avenir du groupe Alcatel Alsthom, largement souscrit aux augmentations de capital qui, de mon temps, lui étaient réservées. La fusion de cette épargne, constituée le plus souvent en vue de la retraite, accroît son inquiétude face à l’avenir.

C’est pourtant de la remobilisation des volontés et des talents que peut venir le sursaut d’Alcatel, renaissance que je crois possible car ce Groupe, même amputé et malgré les déboires rencontrés, possède encore de réels atouts.

 

 

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