La seule candidature que j’aie jamais présentée pendant les vingt-deux ans que j’allais passer à la Compagnie Générale d’Electricité fut celle qui déterminera mon entrée dans le Groupe en 1973. A l’époque, après une dizaine d’années dans l’administration ou le secteur public, je dirigeais depuis trois ans une petite société d’études privée employant quelques dizaines de personnes dans le domaine des études économiques et de l’informatique. En septembre 1973, Georges Pébereau, directeur général de la C.G.E., me recrute pour prendre la direction générale d’une des ingéniéries du groupe, Sogelerg. Ce bureau d’études employait environ deux cents personnes. Il vivait dans l’ombre protectrice de son actionnaire direct, la Société Générale d’Entreprises (S.G.E.), filiale de la C.G.E. chargée du secteur travaux publics et bâtiment du groupe. Elle assurait une part du plan de charge de sa filiale. Ma première mission fut donc de réveiller cette société d’études et en quelque sorte de l’émanciper en la faisant intervenir plus largement sur le marché extérieur au groupe, et sous son propre nom. Elle avait pris l’habitude en effet de se contenter d’une part minoritaire dans les affaires conduites par des concurrents, qu’il s’agisse de l’étude du tunnel sous la Manche, des projets de routes en Afrique ou des programmes d’électrification en Asie ou ailleurs. A l’époque, les investissements abondaient pour améliorer les infrastructures, surtout dans les pays en développement, grâce aux financements internationaux, et Sogelerg put dès la première année constituer un plan de charge correct, redevenir bénéficiaire et retrouver le moral. L’amélioration fut régulière comme on peut le voir en observant l’évolution de la trésorerie, bon indicateur de la santé d’un bureau d’études (elle était de 1 MF à la fin 1973, 14 MF à la fin de 1974 et 51 MF en décembre 1975) ou le niveau des commandes enregistrées dans l’année (49 MF en 1973, 95 MF en 1974 et 112 MF en 1975).

Ce premier résultat incita la direction de la C.G.E. à me confier la présidence d’une autre ingéniérie, la Sedim, filiale du secteur des télécommunications. Sedim s’était spécialisée dans le bâtiment et employait une petite centaine de personnes. Sa présence dans le secteur des télécommunications peut étonner. Elle s’explique par l’histoire. C.G.E. avait racheté en 1969 Alcatel (Alsacienne de Constructions Atomiques de Télécommunications et d’Electronique), qui avait notamment réalisé sous la direction de Georges Besse la construction de l’usine de séparation isotopique de Pierrelatte. A la fin du chantier, Georges Besse tint à reconvertir l’équipe qui avait réalisé cette prouesse industrielle : il créa la Sedim dont il était président. C’est ainsi, en le remplaçant à la présidence de Sedim, que j’ai fait la connaissance de Georges Besse, à l’époque sous-employé à C.I.T., filiale amirale de la C.G.E. dans les télécommunications, mais peu encline à faire une place dans son état-major aux dirigeants des sociétés achetées. C’est qu’alors, dans ce domaine, on achetait en priorité des parts de marché, et accessoirement des compétences.

J’ai ainsi appris à connaître et à apprécier l’intelligence, le bon sens, le courage et l’autorité naturelle de Georges Besse. Douze ans plus tard, son assassinat odieux, devant son domicile qu’il regagnait seul, sans protection, après avoir laissé sa voiture, m’affligea d’autant plus que nous avions dîné ensemble quelques jours plus tôt. L’absurdité de cette mort, la cruauté de cet assassinat, ainsi que l’horreur de quelques autres attentats meurtriers, frappèrent l’opinion sur le moment : mais l’émotion retomba vite lorsque les attentats cessèrent grâce à l’action répressive et préventive des services concernés. J’ai pu constater que, dix ans plus tard, le tribunal correctionnel d’Evry ironisait sur la réalité des risques que peuvent courir les présidents de groupes industriels en vue, et ce jour-là la mort de Georges Besse m’apparut encore plus absurde.

Avec la Sedim je découvrais une ingéniérie dynamique, très différente de Sogelerg. Dirigée par Jean Swetchine, un ingénieur remarquable par sa compétence, son intelligence et sa clarté d’exposition, et qui surprenait toujours par son approche originale, chaleureuse, attentive mais toujours efficace des relations humaines, Sedim sut se construire une vraie expertise en ingéniérie hospitalière. Elle devint une filiale de Sogelerg et regroupa progressivement les compétences bâtiment, mais j’écartai la solution qui paraissait s’imposer, la fusion avec Sogelerg, pour ne pas casser le dynamisme de Sedim.

Cette période fut marquée par un événement douloureux. Pour répondre à un appel d’offres international, Sedim s’était associée à la S.G.E. pour construire, clés en mains, sept hôpitaux modernes en Iran. Les négociations s’éternisèrent. Notre équipe sur place décida de présenter sur les divers sites prévus les solutions proposées par notre consortium. Un vol spécial fut affrété, qui emporta les deux ingénieurs de la Sedim et celui de la S.G.E., deux représentants du client et deux de son consultant britannique. L’avion disparut. Il ne fut retrouvé que deux mois plus tard malgré les nombreuses recherches aériennes entreprises à notre initiative. L’avion s’était écrasé sur une montagne du sud de l’Iran et son épave fut pillée. Les quelques dépouilles humaines qui furent récupérées, impossibles à identifier, furent finalement rapatriées à Paris par nos soins et enterrées au cimetière de Montparnasse où une stèle rappelle cet accident. Tout ceci fut organisé, ainsi que l’assistance aux familles, par le directeur général de Sedim dont le sens du contact et du devoir impressionnèrent. Les autres employeurs, aussi meurtris que nous, ne manifestèrent leur sympathie que dans les strictes limites de leurs engagements contractuels avec leurs employés. Dans de telles circonstances, les relations humaines ne dépendent pas des moyens de la société, mais de la volonté et de la sensibilité de quelques-uns.

L’année suivante, en 1975, nouvelle étape : la C.G.E. me demanda de prendre la responsabilité de la troisième ingéniérie du groupe, Sogreah, filiale d’Alsthom. Sogreah, héritière du Laboratoire Grenoblois d’Hydraulique, employait quatre cents personnes, et au cours des décennies précédentes s’était construit une solide image d’expertise en hydraulique, reconnue à l’étranger ; mais ses performances financières ne reflétaient pas sa notoriété, d’où la décision de la C.G.E. de la rapprocher de Sogelerg. La manoeuvre fut plus délicate que pour Sedim, à cause de l’actionnaire direct, Alsthom, qui a toujours été réticente à accepter l’autorité de la C.G.E., mais aussi de la personnalité du président et du directeur général de la société.

Je n’eus pas la possibilité de mener à son terme le rapprochement des trois ingéniéries car, au début de 1976, je suis convoqué par Georges Pébereau qui m’apprend que Ambroise Roux, président du groupe, et lui ont décidé de me nommer directeur général de la société Les Câbles de Lyon. Impossible de discuter, de faire prendre en considération la tâche inachevée dans l’ingéniérie qui me passionnait et qui donnait des résultats visibles sur le marché comme dans le bilan. Je fais valoir mon inexpérience du monde industriel : en vain. La mutation est décidée : seul assouplissement, je devrai continuer à diriger Sogelerg jusqu'à l’arrivée de mon remplaçant. Comme à Câbles de Lyon le directeur général en exercice ne devait quitter ses fonctions qu’en septembre, j’obtins de fait six mois de sursis que j’ai passés principalement à Sogelerg, d’autant plus volontiers que les quelques réunions où je suis allé à Câbles de Lyon m’affligèrent et me firent conclure à la nécessité de bousculer beaucoup d’habitudes si l’on voulait sauver cette société. Cette action ne pouvait réussir avec une direction bicéphale, en tout cas c’était, et c’est toujours, ma conception du commandement. J’ai profité cependant de cette période d’attente pour interviewer individuellement la plupart des cadres de la société et faire mes premières visites d’usines.

Je m’installe donc à Câbles de Lyon en septembre 1976, dans les bureaux que la direction générale occupait dans une des usines de Clichy. Mesure symbolique, je n’utilise pas le bureau de mon prédécesseur, seule grande pièce qui deviendra la salle de réunion, mais reste dans le petit bureau d’angle qui m’avait été affecté pendant la période de recouvrement. Je dus passer  beaucoup de temps pour comprendre l’industrie du câble, connaître davantage les hommes, visiter toutes les usines (une dizaine). Comme je l’ai dit, j’ignorais le monde industriel et, je dois l’avouer, particulièrement l’industrie des câbles : ses produits pourtant nous entourent, contribuent à notre vie quotidienne, parfois enlaidissent les paysages, mais sont indispensables, tant le transport de l’énergie électrique et la circulation de l’information conditionnent la vie d’aujourd’hui. A l’époque, je n’avais prêté attention qu’au “ fil électrique ” de la lampe de bureau ou du rasoir : pas de quoi exciter l’imagination.

J’allais découvrir une industrie très complexe, utilisant tout autant les principes rationnels que les tours de main, aux produits innombrables, souvent très difficiles à réaliser et destinés aux utilisations les plus variées. Pour transporter l’énergie électrique, on fabrique les lignes, aériennes ou enterrées, des réseaux de distribution, les câbles à usage industriel pour raccorder les innombrables appareils fonctionnant à l’électricité, mais aussi les conducteurs unitaires simples qui, noyés dans le mur ou cachés dans une gaine, alimentent les prises électriques de l’appartement. Je pourrais citer également le câble (en fait les câbles unitaires) qui, immergé dans la Manche, relie les réseaux électriques français et anglais (il pèse plus de 50 kg par mètre). Dans le domaine des télécommunications, la fibre optique n’était qu’un objet de laboratoire. Les câbles utilisaient le cuivre, le plus simple, la “ paire symétrique ” pour raccorder l’abonné au téléphone, les câbles coaxiaux (un conducteur linéaire au centre d’un cylindre dont la paroi est conductrice) pour la transmission grande distance, et même des câbles très spéciaux, dits “ guides d’ondes ”, pour les très hautes fréquences, qui ne comprennent qu’un conducteur périphérique, spécialité des Câbles de Lyon, licenciés du groupe allemand Kabelmetal, et qui servent, par exemple, à alimenter les antennes des émetteurs de télévision ou à recueillir les informations au cœur de la réaction lors d’un essai nucléaire. Dans certains cas, on demande aux câbles de résister à de très fortes pressions sans perdre leur qualité de transmission ; les câbles sous-marins téléphoniques, par exemple, immergés à plusieurs kilomètres sous la surface des océans, sont soumis à des pressions de plusieurs centaines de kg par cm².

Mais Câbles de Lyon, notamment par sa filiale Filotex, fabriquait aussi des câbles très spéciaux destinés aux avions, à l’électronique, à diverses applications militaires.

La variété des produits requérait que l’entreprise soit compétente dans des techniques très différentes, comme la métallurgie des métaux non ferreux (principalement cuivre et aluminium et leurs alliages), la chimie des plastiques et des isolants, ou plus tard l’industrie du verre. La fabrication elle-même comprend plusieurs étapes : les deux principales étant le câblage et l’isolation des conducteurs. L’opération de câblage est évidemment la base : il s’agit, en enroulant le long de spirales entrelacées plusieurs éléments, de constituer un ensemble qui conserve une certaine souplesse et puisse lui-même être enroulé. A la différence de ce qui se passe dans un faisceau, lorsqu’un câble est enroulé selon un rayon assez grand par rapport au pas de câblage, les divers éléments qui le composent, étant alternativement à l’intérieur et à l’extérieur du câble, donc le long de circonférences plus ou moins longues, ont à couvrir en moyenne la même distance. L’assemblage peut aussi être enroulé sans se disjoindre ou sans accumuler de tensions trop fortes. Selon les produits, les conducteurs unitaires, les conducteurs isolés, les assemblages câblés eux-mêmes, sont tour à tour câblés. Pour réaliser ces opérations, il faut des machines précises, relevant parfois de la mécanique lourde, car les masses en mouvement peuvent être énormes.

Câbles de Lyon avait donc un champ d’activité très large. Mais pour l’exploiter, l’organisation industrielle et commerciale répondait mal. Il faut dire que Câbles de Lyon, en 1976, résultait de la fusion, en 1968, de trois câbleries, Les Câbles de Lyon, les câbleries de L’Alsacienne (opération parallèle à l’entrée d’Alcatel dans le groupe) et la câblerie Geoffroy-Delore. La rationalisation indispensable en de telles circonstances pour résorber les redondances restait largement à faire. L’outil industriel manquait de productivité à cause de sa vétusté et de l’absence d’investissements. Sur le plan commercial, la société manquait d’allant et la concurrence avait profité des difficultés créées par la fusion mal maîtrisée pour gagner des parts de marché. Avec environ 20 % du marché français, Câbles de Lyon restait le premier dans l’Hexagone et ne distançait le second que de peu, mais s’inscrivait au sixième rang en Europe et au douzième sur le marché mondial. Sa position de leader en France lui créait l’obligation morale, c’était la règle me dit-on, de pratiquer une politique commerciale conservatrice pour ne pas exacerber la concurrence et permettre à chacun de vivre. Les positions commerciales de la société se faisaient ainsi modérément mais régulièrement grignoter. Pendant les années 60, la part de marché de Câbles de Lyon était passée de 24 % à 12 %, et n’avait été remontée que par les acquisitions récentes. Mais l’érosion continuait.

Après quelques semaines d’observations, de visites et de discussions, le diagnostic et le traitement s’imposaient. Je dois dire que ma tâche fut grandement facilitée par Gilles Dupuy d’Angeac, directeur général adjoint, arrivé de l’extérieur un an avant moi, riche d’une expérience industrielle précédente, mais novice en câblerie. Il était à la direction générale en position d’observateur et n’avait pas eu jusque là la possibilité de faire prévaloir son analyse. Dans ce milieu fermé, on ne devenait pas câbleur facilement. Rapidement, j’ai reconnu en lui un collaborateur exceptionnel : son goût de l’analyse exhaustive, son esprit critique, sa courtoisie et sa rigueur morale ne pouvaient laisser indifférent et rester inutilisés. C’est donc avec lui d’abord que s’élabora la stratégie pour redresser le groupe et, grâce à son appui, et même son soutien dans les moments difficiles, que je pus mener à bien la mission que m’avait confiée la C.G.E. Il sait la reconnaissance que je lui porte et je suis heureux de l’exprimer à nouveau ici. C’est ensemble en particulier que nous avons bâti l’aventure internationale des câbles, y compris la toute première initiative américaine. Il devait diriger en responsabilité directe le secteur des câbles de précision, tout en apportant sa collaboration à toutes les décisions stratégiques.

Nous organisâmes en décembre 1976 une réunion de tous les cadres pour présenter le diagnostic, la stratégie et le plan actions. L’objectif proposé : retrouver une position de leader qui semble avoir été celle de Câbles de Lyon dans le passé. C’est en réalité un objectif qui s’impose naturellement car, à cause de la taille acquise, une politique de régression ne pouvait être que très douloureuse et le maintien du statu quo impossible, la situation actuelle se révélant très fragile. L’insuffisance des résultats rend la société très vulnérable à une baisse d’activité et à la pression de la concurrence. La faiblesse du cash-flow ne facilite pas le financement des investissements. Sur le plan technique, la société est en retard sur ses concurrents, dont elle utilise les brevets pour les câbles nouveaux : par exemple, ceux de S.A.T. ou L.T.T. pour les câbles coaxiaux de télécommunications, ceux de Silec pour les câbles aluminium ou les isolants plastiques. Pour améliorer les résultats il fallait, c’était banal, réduire tous les frais fixes même avec des mesures symboliques, augmenter la productivité à court terme en améliorant l’ordonnancement, la qualité (les défauts de fabrication coûtent cher en déchets) et la politique des achats, à moyen terme en réalisant des investissements dans des machines modernes. Sur le plan commercial, nous devons reprendre l’initiative : nos décisions doivent être strictement dictées par nos seuls intérêts, et à l’exportation, nous pouvons faire preuve de plus de dynamisme.

Les trois lignes d’actions ainsi définies allaient guider la politique des premières années. L’amélioration de la productivité passait par la réduction des effectifs dont la nécessité allait être accentuée par les investissements nouveaux. Nous partions de loin ; je me souviens de mon étonnement lors d’une réunion qui devait se situer en mai ou juin 1976, lorsque j’entendis que, comme les années précédentes, il fallait envoyer notre missionnaire habituel, véritable sergent recruteur, au Maroc pour embaucher de nouveaux ouvriers afin de compenser par anticipation les démissions qui pouvaient se produire pendant l’été dans la main-d’œuvre étrangère. Eberlué, je fis part de mes réserves, mais je n’avais pas le pouvoir de décision. Il me semblait pourtant déjà évident que la faiblesse du dispositif industriel ne venait pas d’un manque de main-d’œuvre mais de la productivité insuffisante de machines vétustes, qui compromettaient également la qualité, défaut qu’accentuait le manque de qualification des ouvriers. Tout se tenait : il était difficile d’améliorer la qualification car souvent les conditions de travail étaient repoussantes pour de jeunes ouvriers qualifiés.

Toutes les usines devaient être modernisées, sauf celle de Gennevilliers dont la fermeture était programmée depuis qu’avait été réalisée la toute nouvelle usine de Salles du Gardon pour la fabrication des câbles téléphoniques d’abonnés. On entreprit donc la construction d’un nouvel atelier dans l’usine de Bezons pour y transférer l’activité haute fréquence encore à Gennevilliers et l’usine put être fermée l’année suivante. A Clichy, Les Câbles de Lyon possédaient deux établissements : celui hérité de L’Alsacienne, qui allait être modernisé complètement, et celui de Geoffroy-Delore que l’on allait fermer.

Pour illustrer les actions entreprises pour augmenter la productivité en réduisant les coûts de fabrication, j’aimerais raconter ce que nous fîmes autour du laminoir de Clichy. La fabrication d’un câble commence par celle de son conducteur, en général un fil de cuivre massif ou composite. Le fil unitaire est obtenu par étirage à travers une filière d’un fil plus gros : c’est l’opération de tréfilage. Le point de départ du processus est un fil, dit fil machine, d’environ un centimètre de diamètre. Deux techniques sont en concurrence pour fabriquer le fil machine. La traditionnelle est celle employée à Clichy où des lingots de cuivre chauffés au rouge dans un four sont ensuite “ travaillés ” sur un laminoir qui, passage après passage, les transforme en fils. Il faut ensuite rabouter, et c’était une opération délicate où l’adresse et la force physique de l’ouvrier impressionnaient, les fils provenant de deux lingots pour constituer des longueurs suffisantes. Cette soudure reste un point faible dans le métal entraînant souvent, dans les opérations ultérieures de tréfilage, des casses dont on essaie de réduire le nombre en réduisant la vitesse de tréfilage, mais on réduit alors la productivité.

Le procédé récent, dont Les Câbles de Lyon n’étaient pas dotés, consiste à couler en continu sur une roue munie d’une gorge au profil adapté, le cuivre liquide qui sort d’un four où le métal est fondu. Le point de départ est alors la cathode de cuivre telle qu’obtenue à partir de l’électrolyse ; ce procédé évite le passage par les lingots. La roue est convenablement refroidie et le fil machine est directement enroulé sur les supports de livraison dont la capacité limite donc seule les longueurs. Il n’y a plus de soudures intermédiaires et la continuité du processus permet de mieux le contrôler, d’où une qualité supérieure pour le tréfilage.

Les responsables des ateliers de tréfilage préféraient le fil machine de coulée continue que nous achetions à l’extérieur. Nous décidâmes de doter le laminoir de Clichy d’un nouveau four qui assurait une température plus élevée et mieux contrôlée, ce qui facilitait le laminage des lingots et le raboutage des fils. La qualité du fil produit fut grandement améliorée, donc la productivité en aval des tréfileries, et la société put réduire ses achats de fil machine et donc récupérer la valeur ajoutée correspondante. Ce double gain assurait un amortissement rapide de l’investissement.

Tout le monde s’accordait sur la nécessité de réaliser des investissements de productivité. Mais il fallait les financer : l’insuffisance du cash-flow rendait le recours à l’actionnaire inéluctable, mais celui-ci, très déçu par les pertes récurrentes du secteur câbles qui fut autrefois un joyau du groupe, se faisait tirer l’oreille. Je décidai de prendre le taureau par les cornes et de faire préparer un plan à réaliser sur deux ou trois ans qui porterait la société au moins au niveau de ses concurrents français. Tous les programmes de rationalisations à réaliser devaient être couverts au moins pour les trois premières années. Une justification économique appuyait le plan. Sans minimiser les problèmes et les risques, je présentai au printemps 1977 le plan avec une certaine solennité à Ambroise Roux et Georges Pébereau, réunis exceptionnellement, et hors des procédures budgétaires vu l’urgence : le plan s’élevait à 500 MF, alors que les investissements annuels atteignaient difficilement 60 à 70 MF. Pour montrer ma confiance, ou par défi, peut-être par tactique, j’indiquai que la société ne demandait pas de fonds propres supplémentaires, l’endettement qui en résulterait devrait pouvoir être résorbé rapidement dès que les nouveaux investissements seraient en service. J’obtins l’accord contre promesse d’un compte rendu régulier sur l’évolution de la situation.

Le projet le plus spectaculaire concernait la construction d’une usine nouvelle qui permettrait de fermer l’usine la plus vétuste de Clichy, dite dans notre jargon Clichy D. Cette usine semblait une survivance du XIXe siècle : tout était désuet, sale, poussiéreux, jusqu’aux bureaux de la direction avec leurs boiseries, vitres et guichets que l’on imaginait occupés par des employés à monocles et des télégraphistes en crinolines. Clichy D fabriquait de surcroît les câbles dits domestiques, les plus simples, à faible valeur ajoutée, très concurrencés, en particulier par l’importation, et sur lesquels la société perdait régulièrement de l’argent.

La solution de facilité, que beaucoup préconisaient, consistait à fermer l’usine et à abandonner ce marché. Avant de la retenir, nous cherchâmes si un procédé de fabrication radicalement nouveau, très productif, ne pouvait pas rendre cette production profitable. En effet, dans la comparaison avec l’importation, le handicap du coût plus élevé de la main-d’œuvre en France, compte tenu de son faible poids dans le prix de revient total de cette production, pouvait être compensé par de moindres frais de transport, caractéristique à ne pas négliger s’agissant de produits relativement pondéreux. Quant à la concurrence intérieure, nous pensions qu’un investissement très productif chez nous aurait un effet dissuasif et de toutes façons ne serait pas à la portée de beaucoup de nos concurrents.

Il fallait donc imaginer une fabrication radicalement nouvelle. Le directeur industriel, Marius Larguier, et son équipe de quelques collaborateurs, peu nombreux mais connaissant admirablement le métier, réussirent à mettre au point, en liaison avec les constructeurs d’équipements, des procédés nouveaux sur des points clés. Les lignes d’essais fonctionnèrent rapidement à leur pleine satisfaction si bien qu’en deux ans une usine totalement nouvelle installée à Autun allait symboliser la renaissance des Câbles de Lyon. Pour la première fois, une usine de câblerie assemblait son P.V.C. dans une centrale automatisée. Les lignes d’isolation, en tandem avec le tréfilage, fabriquaient le conducteur isolé à grande vitesse (jusqu'à 2000m/mn). Les fils isolés étaient assemblés par un procédé nouveau dit S-Z qui consiste à câbler dans un sens, puis dans l’autre, le faisceau de conducteurs, mais au total sans torsion moyenne, donc plus de câbleuse avec les énormes masses tournantes. Un nouveau procédé de réticulation (polymérisation par immersion dans un bain d’eau chaude) fut également retenu pour la fabrication des gaines de protection. L’installation fut complétée par un ensemble très automatisé de découpe, emballage et stockage informatisé.

Cette usine remplit pleinement son objet : avec moins de cent quarante personnes contre plus de quatre cents à Clichy D, elle assura des prix de revient qui permirent à Câbles de Lyon de redevenir bénéficiaire sur cette ligne de produits, de gagner des parts de marché sur ses concurrents français et de contenir l’importation. Vingt ans plus tard, cette usine reste le centre principal de fabrication et de distribution pour ces produits, mais cette fois à l’échelle de l’Europe de l’ouest.

Naturellement, cette usine reçut beaucoup de visiteurs. En 1982, je tins à la montrer à Ambroise Roux, qui l’avait autorisée en approuvant le plan d’investissements de 1977. En 1982, Ambroise Roux n’était plus président et alors guère en cour : la C.G.E. nationalisée n’appréciait pas les figures de proue du capitalisme. Il accepta mon invitation et ce fut la première fois que je passai une journée complète avec mon ancien président. Visiblement, il n’était pas à son aise dans l’usine, mais il apprécia le geste et les témoignages qu’il reçut. Je renouvelai mon invitation quelques mois plus tard pour visiter les usines de Kabelmetal en Allemagne. Il garda un excellent souvenir de ces journées, et moi aussi, même au moment où nos relations devinrent critiques.

La modernisation de l’outil industriel et l’augmentation de la productivité entraînèrent une réduction des effectifs. A la fin 75, la société employait 7 460 personnes, 7 522 à la fin 76 : ensuite, les effectifs diminuèrent en moyenne de 500 employés par an et se stabilisèrent vers 4  500 pour une production qui avait augmenté de 30 à 40 %. Je ne tiens pas à revenir sur les innombrables péripéties que ce programme entraîna sur le plan social. J’étais évidemment la cible des organisations syndicales qui désignaient en moi le casseur de l’industrie, le créateur de friches industrielles. A l’usine de Lyon, nous démolîmes entre autres un vieil atelier face à l’entrée principale. Comme nous n’avions pas d’autre utilisation, et aussi pour aérer et améliorer l’environnement industriel, l’espace libre fut transformé en pelouse, correctement entretenue. Les délégués me dirent qu’entre eux ils désignaient cet espace “ square Suard ”. Je le pris pour un compliment car, en définitive, cette redoutable transformation sociale qui me valut bien des critiques à chaud et que j’ai conduite par devoir, sans méconnaître les traumatismes que nous créions dans les familles de ceux qui perdaient leur emploi, déboucha assez rapidement sur une amélioration visible de la situation. Des emplois disparaissaient, mais d’autres plus qualifiés étaient créés. A Autun, tous les ouvriers de fabrication étaient au moins titulaires d’un BTS et chacun se souvenait des conditions de travail lamentables de Clichy D en parcourant les halls clairs, aux couleurs gaies, parfaitement propres et tout compte fait silencieux d’Autun. Nos concurrents à leur tour en difficultés licenciaient et parfois fermaient ou étaient rachetés.

Nous allions d’ailleurs, rassurés par nos forces qui se reconstituaient, profiter de cette transformation de l’industrie et l’accélérer. Nous engageâmes une politique d’acquisitions régulière qui, en quinze ans, ferait de Câbles de Lyon le leader mondial indiscuté.

La première étape significative fut l’acquisition, en 1979, des Laminoirs Tréfileries Câbleries de Lens, contrôlés alors par le groupe Suez. Cette société nous intéressait en particulier par ses deux coulées continues, l’une cuivre et l’autre aluminium, exploitées par sa filiale, la Société Lensoise du Cuivre, et son expérience des lignes aériennes, autant de domaines d’où Câbles de Lyon était absent. Mais son activité dans la métallurgie des métaux non ferreux posait problème à Raymond Pelletier, ancien président des Câbles de Lyon et à l’époque directeur général adjoint de la C.G.E. ; il me rappelait l’engagement pris il avait plus de vingt ans vis-à-vis du groupe Péchiney de s’interdire une activité dans la métallurgie. Je faisais observer que cet engagement de non rétablissement avait été pris pour vingt ans et donc que Câbles de Lyon était aujourd’hui juridiquement libre. Oui, disait-il, mais moralement l’engagement perdurait. Finalement, nous pûmes surmonter ce scrupule, qui peut-être honorait celui qui l’exprimait et reflétait en même temps une époque où la concurrence était feutrée, mais qui ne correspondait plus aux moeurs d’aujourd’hui.

Câbles de Lyon entra ainsi dans la fabrication des fils machines par coulée continue : sept ans plus tard, avec l’acquisition de Thomson Cuivre et de la deuxième coulée continue cuivre installée en France, Câbles de Lyon devint même le seul producteur en France. La croissance de Câbles de Lyon sur le marché français est illustrée par l’histoire du Girm. Le Girm (Groupement d’Importation et de Répartition des Matières premières) était une société survivante, comme son nom le suggère, de l’époque de guerre, avec pour mission d’assurer en cas de crise l’approvisionnement continu de l’industrie nationale en matériaux stratégiques. En échange d’avantages fiscaux, elle devait maintenir et financer en particulier un certain stock de cuivre. Son capital était partagé entre les divers industriels en proportion sensiblement de leur consommation. A l’origine, Câbles de Lyon était l’un des nombreux actionnaires du Girm, avec une part modeste. A mesure des achats de câbleurs français, et celui de Lens marqua une étape significative, le poids de Câbles de Lyon au capital du Girm s’accentua jusqu'à la prise de contrôle puis le contrôle total. Le Girm deviendra une douzaine d’années plus tard une filiale totalement contrôlée du groupe Câbles.

Par la force des choses, nous entrâmes en relations avec les groupes miniers producteurs de cuivre, en particulier le groupe chilien Codelco, notre associé minoritaire dans la Société Lensoise du Cuivre. Je suis allé en 1982, à l’invitation pressante de nos fournisseurs chiliens, visiter leur mine de Chuquicamata, la plus grande mine du monde à ciel ouvert, et les installations de traitement du minerai en effet fort impressionnantes à plus de deux mille mètres d’altitude dans le désert au nord du Chili. L’ambassadeur de France tint, à l’occasion de mon passage à Santiago, à organiser un dîner où il convia une dizaine de personnes. A un moment du repas, la conversation aborda la situation politique. Le général Pinochet dirigeait alors avec efficacité le pays depuis plusieurs années. Je fus frappé par le calme et la prospérité, apparente au moins, de Santiago et le dis, d’autant plus que j’avais lu dans Le Monde au cours du vol Paris-Santiago un reportage sur les manifestations violentes dans la capitale du Chili décrite en quasi état de siège. L’ambassadeur confirma qu’il n’y avait pas eu récemment de troubles à Santiago.

Je rapprochai cet article d’un autre que j’avais lu sept ans plus tôt dans le même quotidien où le journaliste décrivait la liesse populaire qui avait accueilli les troupes communistes lors de la prise de Phnom Penh  : j’étais passé à ce moment-là à Bangkok où j’avais vu la longue file de plusieurs centaines de cambodgiens qui avaient pu fuir cette “ liesse populaire ” et qui se massaient devant l’ambassade de France dans l’espoir d’obtenir un visa. Autant d’exemples de l’objectivité des grands reportages !

Nous parlâmes de la situation en France où le gouvernement devait faire face à une grave crise avec les transporteurs routiers, difficulté qui prenait un relief particulier ici où chacun se souvenait que c’était la grève des camionneurs qui avait entraîné la chute du président Allende. Et l’ambassadeur enchaîna sur la responsabilité des chefs d’entreprises dans les crises sociales, ces derniers selon lui vivant coupés et isolés des classes humbles qu’ils ignorent. Ce qui n’est pas bon : les classes de la société devraient se rencontrer, lui, par exemple, habite à Paris dans un immeuble collectif et lorsqu’il reçoit des invités à la maison, c’est sa femme qui présente les plats aux convives. J’écoute étonné et, las de ce discours moralisateur type gauche caviar, l’interromps : “ Eh bien, chez nous ma femme non seulement présente les plats, mais aussi prépare les plats. ” L’incident ne passa pas inaperçu. Bien des années plus tard, une personne qui assistait au dîner me le rappela.

L’acquisition des Câbleries de Lens marqua un tournant dans l’histoire des Câbles de Lyon. Elle élargit le champ d’activité traditionnel, mais surtout mit Câbles de Lyon face à une société au long passé industriel, très structurée, avec un fort esprit maison, dotée d’un réseau efficace d’agents et de dépôts, et habituée à vivre à la marge de la profession traditionnelle. Ce fut l’occasion de mettre au point et à l’épreuve notre méthode d’intégration des sociétés nouvelles : respecter la culture, les hommes, mais mettre en œuvre de façon équilibrée les synergies en valorisant chaque fois le meilleur, sans parti pris de chapelle, globaliser les achats, mettre en pool le savoir-faire. Ce fut aussi la première occasion de rationaliser les fabrications entre deux sociétés : les câbles produits en commun étaient emballés et distribués selon la marque de chacune des sociétés et ainsi nous fîmes sans perte le cumul des parts de marché.

L’année suivante, nouvelle tentative d’acquisition en France. Les établissements Gorse, créés en 1947 par Maurice Gorse, et toujours dirigés avec talent par leur fondateur, avaient gagné une position de choix dans les câbles spéciaux et leur vente aux ingéniéries. Les négociations durèrent longtemps et ne furent conclues qu’en 1983. Les Câbles de Lyon acquirent les établissements Gorse avec leur filiale Câblerie Française qui employaient au total six cent quarante personnes et réalisaient un chiffre d’affaires de 400 MF. Maurice Gorse voulant prendre sa retraite quitta la société mais tous ses fidèles, son frère, son fils, ses amis, restèrent et les établissements Gorse, sous la conduite de Ronald Mattatia, continuèrent à prospérer dans le groupe Câbles de Lyon et notamment à dégager les meilleurs profits de la profession (de 4 à 6 % des ventes).

Plusieurs autres câbleries de moindre importance furent également achetées pendant cette période. En 1981 l’on étudia l’acquisition d’un concurrent de premier plan, Silec, coté en bourse, mieux placé que Les Câbles de Lyon dans les câbles haute tension isolés au plastique. Je reçus l’accord de la C.G.E. pour agir, au besoin par O.P.A. inamicale. Mais la nationalisation de la C.G.E. fut annoncée et je renonçai à donner suite à ce projet, ne voulant pas imposer à cette société dynamique les aléas du secteur public. C’est ainsi que Silec conserva son indépendance. Elle sera par la suite achetée par un concurrent.

Mais nous songions aussi à sortir de l’Hexagone. Les Câbles de Lyon n’avaient pas de filiales à l’étranger, sauf une minuscule société en Espagne, toujours en pertes et qu’il fallut fermer. En revanche, ils possédaient deux participations minoritaires, l’une dans C.G.E. Maroc, filiale de C.G.E. mais avec d’autres fabrications à côté des câbles, l’autre dans Liban Câbles. Ces deux sociétés bénéficiaient de l’assistance technique des Câbles de Lyon, mais n’étant pas contrôlées, avaient leur propre politique commerciale, ce qui créait parfois quelques conflits à l’exportation.

Liban Câbles mérite d’être saluée : son usine est installée dans la zone chrétienne du Liban et ses bureaux dans le secteur musulman de Beyrouth. Elle a traversé les vingt ans de guerre civile pratiquement sans dégâts : pas un seul jour la production ne s’est arrêtée. Lorsque l’énergie électrique était interrompue, le groupe électrogène y suppléait ; lorsque le port de Beyrouth était inutilisable, les matières premières arrivaient par Djournieh. Les câbles partaient par camions, y compris vers la Syrie ou l’Irak et souvent étaient payés comptant à la porte de l’usine. Nous devons ce miracle aux deux dirigeants libanais de formation française, Ghassan Boulbol et Antoine Chami, diplômés l’un de Supelec, l’autre d’H.E.C. Avant les “ événements ”, l’ingénieur de Supelec s’occupait de l’usine et l’ancien d’H.E.C. du commercial au siège. Lors de la guerre civile, ils échangèrent leurs fonctions car l’H.E.C., de religion chrétienne, ne pouvait plus se rendre aux bureaux de Beyrouth, et l’ingénieur sunnite évitait la zone chrétienne. Mais tous deux excellèrent dans leurs fonctions nouvelles comme anciennes.

J’ai beaucoup admiré leur sang-froid. J’appelle un jour Ghassan Boulbol à Beyrouth pour prendre des nouvelles car la capitale venait de vivre plusieurs jours de combats intenses : je le trouve au bureau. “ Tout va bien, me dit-il. Le calme est revenu, l’usine travaille, aucun blessé. ” Comme j’insiste pour plus de détails, il me dit qu’un obus est entré dans les bureaux mais qu’il n’a pas explosé : donc, tout va bien. Quelques temps plus tard, Antoine Chami est victime d’un attentat : alors qu’il rentrait chez lui sa voiture essuie deux rafales d’arme automatique, l’une de front, l’autre latérale : le pare-brise est perforé, ainsi que la porte latérale en plusieurs points. Il n’est pourtant que légèrement blessé au pied par une balle qui a ricoché. Je visitais la société quelques jours plus tard. Comme il était encore hospitalisé, je suis allé le voir en rentrant de l’usine sur Beyrouth à l’hôpital de Djournieh où il était soigné. Je me souviendrai longtemps de cette visite : il occupait une chambre au dernier étage de l’hôpital. Dans l’antichambre des miliciens en armes contrôlaient les entrées. Je le trouve toujours aussi souriant, entouré de sa famille et reconnaissant à la Vierge de l’avoir protégé : ces paroles de foi dans cette lumière radieuse du soleil couchant, au pied du Mont Liban et de Notre Dame du Liban, impressionnaient. Puis il me dit de ne pas m’attarder car il valait mieux repasser la ligne de démarcation avant la tombée de la nuit. Plus tard, nous apprîmes le motif de l’attentat : c’était la vengeance de la famille d’un employé qui avait été licencié. Le Liban restera toujours compliqué, même si on s’efforce de l’aborder “ avec des idées simples ”. C’est un pays qui devrait être cher au cœur des Français car, dans cet immense et populeux Moyen Orient, c’est l’un des rares où le nom de la France est toujours aimé, malgré les nombreuses déceptions de l’histoire.

Le premier pas des Câbles de Lyon vers les Etats-Unis, tout symbolique qu’il fût, illustre bien l’ambiance qui régnait dans le groupe C.G.E. en 1976. Le représentant de C.I.T. aux Etats-Unis était en liaison avec Frank Drendel, directeur de Superior Cables qui souhaitait acheter la division qu’il dirigeait et qui se consacrait à la distribution de télévision par câble. Il offrait 10 % de capital de la nouvelle société, Comm/Scope, pour 250 000 $. La C.I.T. laissait sans réponse cette proposition depuis plusieurs mois lorsque Georges Pébereau me proposa, en juillet, de regarder cette possibilité. C’est ainsi qu’avec Gilles Dupuy d’Angeac, nous partîmes pour la Caroline du Nord, via Washington, à l’époque desservi par le Concorde. C’était aussi notre premier vol supersonique. Après une longue discussion pour comprendre les objectifs, les moyens, le marché, le projet nous parut viable et nous conclûmes l’accord sous réserve de l’approbation du Conseil d’administration, en fait de l’accord de Raymond Pelletier, président des Câbles de Lyon. Dès mon retour, j’essaie de l’obtenir. Après plusieurs relances, de sa résidence de vacances à Chamonix, il consentit à me donner son aval pour que la société achète “ ce billet de tombola ”. La formule eut du succès. Eh bien, ce fut un billet gagnant. Mais surtout, nous avions rencontré Frank Drendel, entrepreneur très caractéristique de la nouvelle Amérique, familier du monde des câbles et des télécommunications, qui nous aida et nous conseilla dans nos démarches ultérieures.

L’histoire de ce billet de tombola fut édifiante. Les Câbles de Lyon avaient souscrit 62 500 actions de Comm/Scope le 6 août 1976 pour 250 000 $ (1 231 000 francs). En 1978, Comm/Scope était absorbé par Valtec, société cotée (une action contre trois). Les Câbles de Lyon reçoivent 185 500 actions de Valtec, en vendent 4 000 en réalisant une plus value de 1 369 000 francs et récupèrent ainsi leur investissement initial ; d’autres actions furent vendues par la suite. La produit de la vente est réinvesti dans un fonds de venture capital (T.V.C.) qui présentait pour nous un double intérêt : nous familiariser avec les techniques des fonds qui investissent à gros risques dans les jeunes entreprises de high tech, ce qui ne se faisait pas en Europe à l’époque, mais aussi avoir connaissance de nombreux projets d’investissements dans un domaine qui pouvait nous intéresser. En 1980, Valtec est absorbé par Macom (une action Valtec pour deux Macom) : Les Câbles de Lyon possèdent alors 286 578 actions de Macom. Les Câbles de Lyon vendent ensuite progressivement la plupart des titres Macom, mais replacent en divers titres le produit des ventes. En février 84, Les Câbles de Lyon venaient de revendre les titres achetés en remplacement et possédaient encore 23 578 titres Macom (valeur boursière 4 MF ) et les titres T.V.C. (valeur 15 MF). Depuis l’achat du billet de tombola, les plus values réalisées à la suite de l’investissement initial s’élevaient à 68 629 000 francs, si bien que la mise d’origine de 1,23 MF s’était en six ans valorisée à 89 MF. C’était bien un billet de tombola gagnant !

En parallèle, nous achetâmes en 1978 Chester Cables, câblerie de câbles spéciaux dans l’Etat de New York, dont le chiffre d’affaires s’élevait à 22 M$ et qui employait quatre cent cinquante personnes. Nous cherchions à établir aux Etats-Unis une fabrication de câbles spéciaux, les uns destinés à la prospection pétrolière, les autres à l’aéronautique. En France, notre filiale Filotex était le principal fournisseur de l’Aérospatiale et de Dassault Aviation. Elle voulait se faire qualifier par Boeing, ce qui était possible à partir de la France, mais les acheteurs du constructeur de Seattle nous dirent clairement qu’ils ne s’approvisionneraient à Câbles de Lyon que si nous avions une fabrication aux Etats-Unis, ce qui ne me surprit pas car déjà à l’époque je savais ce qu’était le libéralisme américain. Nous construisîmes un atelier spécial à Chester pour produire des câbles aéronautiques : ce nouvel équipement contrastait par sa technologie avec le reste de l’usine. C’était la première fois, mais j’eus par la suite bien d’autres occasions de faire la même constatation, que nous étions surpris par l’aspect vieillot, l’équipement ancien, les rudes conditions de travail d’une usine américaine franchement en retard par rapport aux usines européennes.

Nouvelle étape en avril 1985. Chester devenu Chester Cablewave après la fusion avec la filiale américaine de Kabelmetal, rachète la totalité des actions de la câblerie américaine Celwave Technologies, Inc. de Claremont, ce qui nous ramène en Caroline du Nord tout à côté de Comm/Scope. Celwave Technologies est l’un des producteurs importants de câbles téléphoniques cuivre et un leader du marché des antennes et des composants passifs utilisés pour la téléphonie mobile. Cette acquisition apporte à notre filiale américaine cinq usines implantées dans le Kentucky, l’Arkansas, le New Jersey, l’Arizona et la Caroline du Nord, qui s’ajoutent à celles de l’Etat de New York et du Connecticut. La filiale américaine résultant de cette fusion s’appellera Celwave Systems avec son siège à Hickory en Caroline du Nord : elle emploie onze cents personnes et réalise un chiffre d’affaires de 140 M$. Les secteurs antennes et câbles haute fréquence allaient connaître une activité intense avec le développement fulgurant du téléphone mobile.

En huit ans, Les Câbles de Lyon qui osèrent acheter le fameux billet de tombola en 1976 et faire ainsi leur premier pas aux Etats-Unis, purent construire une filiale industrielle présente dans huit Etats, qui constituait, et de loin , la plus importante filiale nord américaine de la C.G.E., et de surcroît bénéficiaire, autre singularité. Il allait en être de même en Europe.

Les Câbles de Lyon acquirent d’abord en 1979 une câblerie grecque relativement moderne, employant 300 personnes, avec une usine à Volos et le siège au Pirée. Elle avait été créée par un armateur au demeurant homme sympathique, cultivé, francophile, mais dont l’engagement industriel répondait moins à une inclinaison personnelle qu’à la pression du gouvernement, qui entendait que les armateurs, principaux groupes financiers de Grèce, mais de fait offshore par le statut privilégié dont ils bénéficiaient, contribuent également au développement de l’économie domestique. Elle sera dix ans plus tard fusionnée avec Manuli Helas, filiale grecque du groupe italien Manuli qu’Alcatel Câbles achètera en devenant ainsi le principal câbleur de Grèce.

Nous essayâmes aussi de nous établir en Asie. La Corée fit une ouverture : le gouvernement assouplit en effet son protectionnisme en offrant la possibilité à des groupes étrangers d’investir dans des P.M.E. à condition d’y apporter des technologies nouvelles. Nous négociâmes plusieurs années avec une câblerie : nous proposâmes de lui transférer le savoir-faire des câbles à fibres optique. Après bien des discussions avec le partenaire et l’administration, nous conclûmes qu’il s’agissait d’une fausse ouverture, du moins pour l’industrie du câble, et que la Corée continuait à donner l’exclusivité de son marché aux fabricants nationaux : nous avions finalement obtenu le droit d’investir à condition de ne pas transférer la technologie des câbles optiques, sauf à nous limiter aux ventes à l’exportation. Le projet fut abandonné. Alcatel Cables achètera finalement cette société vingt ans plus tard.

Au début des années 1980, Les Câbles de Lyon avaient cependant bien conscience que leur développement devait désormais privilégier l’international, la politique d’acquisition en France étant lancée avec succès. Les cibles étrangères apparaissaient peu nombreuses car le marché était dominé par de grands noms, B.I.C.C. en Grande-Bretagne, A.E.G., Siemens en Allemagne, Philips en Hollande, Pirelli, C.E.A.T. en Italie, qui pour la plupart possédaient une vraie implantation internationale. Rapidement notre choix se porta sur Kabelmetal, câblerie allemande que nous connaissions de longue date car nous étions son licencié pour les câbles haute fréquence. Je demande donc rendez-vous au Dr. Siegfried Schiffbauer, président du Conseil de Surveillance qui représentait l’actionnaire unique G.H.H. (Gutehoffnungshutte) et vais le voir à son bureau d’Osnabrück, dans la Rhur, pour lui exposer directement les avantages que je voyais à un rapprochement de Kabelmetal et Câbles de Lyon. A l’époque, aucune banque d’affaires, ou autre intermédiaire, n’était nécessaire pour conclure une acquisition. L’accueil très sympathique se révélera rapidement positif : sa conception de l’industrie rejoignant la nôtre, nous tombâmes facilement d’accord sur la nécessité d’un actionnariat et commandement uniques. Comme G.H.H. privilégiait ses activités métallurgiques traditionnelles, il accepta assez facilement d’abandonner la fabrication des câbles isolés. Kabelmetal A.G. filialisa ses activités câbles sous le nom de Kabelmetal Electro et garda en direct les autres activités. Ensuite, le processus habituel de visites réciproques des installations se déroula rapidement et ce fut l’occasion de découvrir la qualité des cadres de Kabelmetal. Les négociations financières s’engagèrent avec la participation active des actionnaires de part et d’autre, G.H.H. et C.G.E., et se conclurent facilement à Berlin.

Cette acquisition allait cependant rencontrer quelques difficultés avant de devenir effective. Un moment C.G.E. me poussa à chercher un accord avec A.E.G., mais ce groupe n’acceptait pas de se retirer complètement . Ce projet n’eut pas de suite, dans l’immédiat au moins, car, dix ans plus tard, le lecteur verra comment Alcatel Cables réussit à acheter les câbles d’A.E.G.

La vraie difficulté qui mit en péril l’achat de Kabelmetal vint, après le changement politique de 1981, du projet de loi de nationalisation qui incluait la C.G.E. dans la liste des sociétés dont l’état voulait prendre le contrôle. G.H.H. hésita à vendre sa filiale à l’état français, d’autant plus qu’il gardait pour une période transitoire une participation minoritaire dans Les Câbles de Lyon. Il fallut beaucoup de conversations, de démarches, de promesses, y compris ministérielles, lors de l’examen à l’Assemblée nationale de la loi de nationalisation où le projet d’acquisition de Kabelmetal fut explicitement donné en exemple, pour convaincre notre partenaire allemand que, même filiale d’un groupe C.G.E. nationalisé, Les Câbles de Lyon resteraient une société de droit privé, gérée comme devait l’être une société privée. L’accord put enfin, sans modification, être officiellement signé à Genève le 12 juillet 1982.

Kabelmetal A.G., du groupe G.H.H., recevait en rémunération de l’apport à Les Câbles de Lyon des actions de Kabelmetal Electro, 61 millions de Deutsche Mark (payés par Les Câbles de Lyon) et 25 % du capital des Câbles de Lyon. Le groupe résultant de ce rapprochement devint le deuxième câbleur sur le plan mondial avec 7 milliards de francs de chiffre d’affaires. La presse salua l’accord par des titres flatteurs “ Succès pour la C.G.E. ”, “ Les Câbles de Lyon numéro deux dans le peloton mondial ”, “ Les Câbles de Lyon : une société d’envergure mondiale ”, “ Naissance d’un grand câbleur européen ”.

Comme l’avait été pour le marché français trois ans plus tôt l’achat des Câbleries de Lens, l’arrivée de Kabelmetal fut l’occasion d’élargir notre savoir-faire en matière d’acquisition. Mais l’enjeu présentait une dimension nouvelle : il fallait cette fois marier deux cultures, deux traditions, deux sociétés de dimension pratiquement équivalente, et cela malgré la barrière de la langue. Nous appliquâmes les mêmes principes, nous nous appuyâmes sur les mêmes directeurs ; Gilles Dupuy d’Angeac et moi-même entrâmes au Conseil de Surveillance et, en fait, nous participâmes à de nombreuses réunions du Vorstand (directoire) les premiers mois. Il fallait que Kabelmetal, sans tarder, retrouve une exploitation bénéficiaire, donc améliore sa productivité. En fait, l’équipement industriel était assez moderne mais servi par trop de monde avec des structures trop lourdes. Il fallut passer beaucoup de temps et dépenser beaucoup de salive pour convaincre la direction que les frais et les effectifs pouvaient être réduits. Ensuite, nous vîmes pour la première fois comment la cogestion fonctionnait en période de crise. Le Conseil de Surveillance est paritaire, les actionnaires comme les employés ou syndicats ont le même nombre de représentants. En cas de partage des voix, le président a voix prépondérante mais à la deuxième délibération qui, de fait, suit immédiatement la première. Au total, le système m’apparut moins conflictuel, même plus tard à S.E.L. où les relations étaient beaucoup plus tendues, que celui que nous connaissions en France, qui depuis s’est d’ailleurs beaucoup compliqué.

Kabelmetal nous apporta beaucoup. Outre l’expérience de la gestion d’une grande filiale étrangère, des positions techniques solides notamment dans le domaine des hautes fréquences, en Allemagne, mais aussi avec une filiale très prospère aux Etats-Unis et une autre plus petite mais très profitable au Brésil. Pour la première fois, nous créâmes, sous la direction du Dr. Jürgen Lühring, un groupe de produits, le Radio Frequency Group (R.F.S.) à compétence mondiale : vingt ans plus tard cette structure subsiste et Alcatel reste le premier mondial sur ce marché. Kabelmetal avait également une filiale au Nigeria et une autre en Indonésie.

Ce fut aussi la première fois que nous organisâmes sur une base internationale des réunions de responsables. La première se tint en septembre 1982 à Arc-et-Senans : la rationalité et l’utopie du plan de masse de cette saline du XVIIIe siècle nous aidèrent à clarifier nos idées et nos principes d’organisation ; le vin d’Arbois contribua à établir l’unité, qui se révélera profonde et amicale, de l’équipe des dirigeants.

La deuxième réunion se tint en octobre 1984 à Berlin-Ouest : même ambiance de travail et de sincère camaraderie. Mais le cadre impressionnait beaucoup d’entre nous, surtout notre brève visite à Berlin-Est avec le contrôle méticuleux au poste frontière, où le car et tous ses occupants se trouvent enfermés dans une enceinte totalement close de hauts grillages un bon quart d’heure. Les vopo scrutent les passeports, fouillent le car et s’assurent même avec un miroir glissé sous le véhicule qu’il n’y a pas de clandestins. Ensuite, la découverte d’une ville triste, pauvre, endormie, où les stigmates de la dernière guerre sont encore visibles, nous frappe tant le contraste est grand avec l’animation, l’opulence et les lumières de Berlin-Ouest. Comment nos collègues étrangers peuvent-ils comprendre qu’il y ait au même moment des ministres communistes dans le gouvernement à Paris ? Le dernier soir, nous eûmes un dîner très chaleureux dans une taverne traditionnelle ; j’éprouvais cependant une certaine gêne : nous étions tout à côté de la forteresse prison de Spandau où Rudolf Hesse purgeait toujours la peine infligée à Nuremberg il y aurait bientôt quarante ans. Les relations entre la France et l’Allemagne étaient devenues amicales, très amicales, trop peut-être pour survivre au renouvellement de la génération qui avait connu la guerre. Des liens organiques comme ceux que Les Câbles de Lyon venaient de créer, s’ils se multipliaient, pourraient certainement contribuer à pérenniser la qualité des relations. C’était, je l’avoue, un élément de satisfaction qui s’ajoutait au plaisir de constater les progrès rapides de la vie commune dans laquelle les équipes de Kabelmetal et des Câbles de Lyon s’étaient engagées avec enthousiasme.

A Paris, il y avait bien quelques grincements. Dans l’action syndicale, pour s’opposer aux restructurations qui restaient nécessaires, un argument nouveau apparaissait : pourquoi améliorer la productivité et réduire les emplois en France si c’est pour dégager les moyens d’acheter des entreprises à l’étranger. J’observais que d’ailleurs en Allemagne j’entendais la critique duale : “ Vous achetez des entreprises ici pour transférer la charge de travail en France et protéger vos emplois. ” A Paris, le nouveau ministre de l’Industrie, M. Chevènement, demanda à assister à deux comités centraux d’entreprise (C.C.E.) du secteur nationalisé où serait débattu le plan de l’entreprise, l’un chez C.G.E., l’autre chez Thomson. Je saisis l’occasion et me portai volontaire pour recevoir le ministre. Ce jour-là, le 10 décembre 1982, notre C.C.E., qui se tenait alternativement à Lyon ou à Clichy, se réunissait dans l’usine de Clichy. Le ministre était attendu par une délégation avec banderole qui protestait contre les licenciements. Je l’accueillis avec le directeur de l’usine au portail même : nous passons sans difficulté devant la petite manifestation et gagnons la salle de réunion au rez-de-chaussée des bureaux de la direction générale. Tous les membres du C.C.E. ainsi que les personnes de la direction qui assistent aux réunions étaient déjà installés : une quarantaine de personnes au total. Le ministre s’assoit à ma droite et nous sommes entourés de quatre directeurs. J’ouvre la séance en ayant bien conscience que pour la plupart des représentants du personnel, j’allais passer un examen difficile et, au regard malicieux de certains, je devine qu’ils se préparent à compter les points dans la joute qu’ils espèrent. Après les paroles de bienvenue, je souligne le caractère singulier de la réunion et indique au ministre que nous conduirons, malgré sa présence, mais comme il l’avait souhaité, une réunion ordinaire dont le premier point de l’ordre du jour concerne la stratégie de la société.

Je présente les activités en illustrant le propos par les très nombreux échantillons de câbles que j’avais fait préparer et qui sont exposés devant nous. La multiplicité des produits et des secteurs dans lesquels Les Câbles de Lyon interviennent ne peut manquer de surprendre et d’impressionner. J’explique ensuite que le marché, jusqu’à présent très national, va certainement progressivement s’internationaliser, d’où la nécessité constante d’améliorer la compétitivité de l’entreprise pour résister à la concurrence qui ne peut que s’accentuer . Cela passe par des gains de productivité dont le rythme est bien supérieur au développement du marché, d’où une réduction moyenne du nombre d’emplois. L’internationalisation du marché nous conduit aussi à rechercher une taille suffisante à cette échelle car même s’ils sont premiers en France Les Câbles de Lyon sont trop petits à l’échelle internationale, d’où l’achat de Kabelmetal. Le ministre écoute sans m’interrompre la présentation de la politique des Câbles de Lyon que je fais sans concession et je pense sans surprendre le C.C.E. qui m’a souvent entendu développer ces thèmes.

Lorsque j’ai terminé et avant d’ouvrir la discussion, je demande au ministre s’il souhaite intervenir. Nous avons alors le privilège d’entendre la déclaration d’un vrai homme d’Etat : s’adressant aux membres du C.C.E., il leur dit qu’il approuve totalement les objectifs et la politique de leur président. Les entreprises françaises doivent être productives pour être fortes. Elles doivent s’adapter aux exigences du marché. Elles doivent rayonner et se développer à l’étranger. C’est un devoir national pour toutes et tout particulièrement pour celles du secteur public. Il conclut en demandant aux Câbles de Lyon de poursuivre, et même d’accentuer cette politique et assure que pour cela ils pourront compter sur l’appui du gouvernement, puis il ajoute sans s’interrompre : “ Je dois assister à une séance à l’Assemblée nationale et donc quitter dès maintenant, en le regrettant, votre réunion. ” Puis, pratiquement sans transition, il se lève : aussi surpris que les autres participants, je me lève aussi et le raccompagne. En longeant les tables de la réunion pour gagner la porte, j’entends les propos désabusés de beaucoup de délégués et une réflexion plus verte : “ Ben mon s... , la prochaine fois on ne votera pas pour toi. ” Il faut vraiment du caractère en démocratie pour tenir des propos courageux : c’est le propre et la grandeur des vrais hommes d’Etat, espèce en voie de disparition. Quand je regagne la salle de réunion, les conversations vont bon train. La discussion sur la stratégie fut rude, mais, conforté par l’onction ministérielle, il me fut facile de la conduire et de la conclure. Je pense que cette réunion du C.C.E. a laissé à tous ceux qui y ont participé un souvenir précis, empreint d’espoir ou de déception, mais sûrement pas de banalité.

Même si, au sens propre, Les Câbles de Lyon n’étaient pas nationalisés, leur état de filiale de société nationalisée comportait bien des inconvénients, dans l’immédiat principalement psychologiques. Ensuite, les lois Auroux, la loi de démocratisation du secteur public et les droits nouveaux accordés au pouvoir syndical faisaient naître beaucoup d’espoirs et portaient en germe bien des contradictions et des déconvenues. Les syndicats, et peut-on leur en tenir rigueur, espéraient par la nationalisation du groupe gagner pour le personnel un statut du type de celui des anciennes nationalisées, en tout cas avec garantie de l’emploi. La conduite des opérations de restructuration en devint plus délicate. Les cabinets ministériels intervenaient et leur action était relayée par la C.G.E., dont le nouveau directeur du personnel était un haut fonctionnaire du ministère du Travail. Un peu las de ces discours contradictoires, et pour rappeler la dure réalité à laquelle nous étions confrontés, je dis un jour dans l’éditorial de notre bulletin d’information interne (n° 6 de septembre 83), que je titrai “ Le salut ”, après une citation d’Epictète (“ notre salut ou notre perte sont au dedans de nous-mêmes ”), que “ comme toujours, le redressement ne viendra que de nous et c’est à cet effort que je vous appelle ”.

Nous étions à l’époque particulièrement déçus de ne pas avoir été retenus par les P.T.T. pour participer au programme de télévision câblée malgré les compétences de nos filiales C.L.T.O. et Visiodis. Je savais que nous avions été éliminés par représailles contre l’accord C.G.E. Thomson préparé en concertation avec le ministre de l’Industrie, le Premier ministre, mais à l’insu de la direction générale des Télécommunications qui y était violemment hostile. Aussi, dans l’éditorial du bulletin d’information, je qualifiai la décision qui nous avait exclus d’inique (qui manque gravement à l’équité - Robert). Cet article vint au moment opportun pour appuyer la campagne de ceux qui voulaient que le président des Câbles de Lyon que j’étais devenu en 1981, soit changé. Beaucoup de tracts syndicaux reprenaient ce thème depuis plusieurs mois et faisaient référence aux démarches entreprises. Par exemple, dans un tract d’avril 1983, on pouvait lire “ Le règne Suard est-il en train de s’achever ? C’est la question que l’on peut se poser actuellement d’après certains bruits circulant dans des “ milieux très autorisés ” ... Quoi qu’il en soit, si Suard s’en va, nous ne le regretterons pas, car pour nous l’ère Suard restera dans les mémoires comme celle des licenciements massifs, du dégraissage des effectifs, du blocage de l’embauche. Certes, pendant la même période, Les Câbles de Lyon sont devenus le deuxième câbleur mondial, par un redéploiement à l’étranger : mais à quel prix pour les entreprises câbles de France. Prix illustré par les centaines de chômeurs des Câbles qui sont, aujourd’hui, à la charge de l’Etat ... patron des Câbles. Il restera aussi de son passage ... et cela particulièrement à Lyon, les pelouses de gazon et quelques plantations - c’est peu en fin de compte. ”

De même, dans un tract de juillet 1983, “ nous assistons à la poursuite de la même politique patronale qu’avant les nationalisations. Nous ne pouvons pas admettre que la direction d’une entreprise appartenant à un groupe nationalisé continue de se comporter comme “ des patrons privés ” ... Après deux années d’expérience de la “ nationalisation aux Câbles ” le sentiment que nous avons, c’est qu’une force d’inertie est opposée au changement et que cette force d’inertie vient en premier lieu d’en haut, encourageant ainsi ceux qui, aux échelons inférieurs de la hiérarchie, sont contre les nationalisations et les droits nouveaux ... Il n’est plus possible de tolérer la poursuite d’une telle politique. Non pas que le P.D.G. est un incapable. Non. Il obtient des résultats, mais à quel prix. Mais parce qu’il applique une stratégie que nous estimons nuisible et contraire au changement souhaité par les travailleurs. Donner une impulsion nouvelle, appliquer une nouvelle stratégie, une nouvelle politique industrielle et sociale, cela implique que les hommes du passé soient déclarés “ hors jeu ”. Cela implique qu’un nouveau P.D.G., convaincu que les nationalisations doivent servir de base au changement, soit désigné rapidement. C’est dans ce sens que nous sommes déjà intervenus et que nous continuerons d’intervenir auprès des hautes autorités de tutelle. ”

Cette campagne pour obtenir mon départ prit de la force en s’appuyant sur l’éditorial “ Le salut ” et obtint que l’Elysée demande à Jean-Pierre Brunet, président directeur général de la C.G.E., de me révoquer. Ce dernier, en parfait diplomate qu’il était, se contenta de m’envoyer une lettre d’avertissement bien balancée, dans laquelle il me reprochait sévèrement d’avoir qualifié d’iniques les décisions de l’administration. Il est vrai qu’ancien ambassadeur de France à Bonn, il était très admiratif de ce que Les Câbles de Lyon avaient fait en Allemagne et comprenait la logique de la politique hardie de développement que nous menions et, dans le fond, n’était , je crois, pas convaincu de la pertinence des nationalisations. Au total, il a été, dans une période délicate, un bon président pour le groupe en le protégeant dans une certaine mesure des foucades des ayatolahs. Je tins néanmoins à lui répondre en soulignant que j’avais qualifié d’inique une décision bien précise et non toutes celles de la direction générale des Télécommunications, et cela dans un bulletin à usage interne où nous avions l’habitude d’exposer sans fard les problèmes de la société. Je revins également sur l’incident dans le bulletin de décembre 83 en rédigeant à nouveau l’éditorial titré cette fois “ A propos du Salut ” et avec en exergue la citation “ Il faut avoir le cœur bien accroché et la France devant les yeux pour ne pas tout envoyer promener ” (Charles de Gaulle - juin 1943). J’écrivis : “ Il apparaît que ce bulletin, à diffusion interne, bénéficie d’une audience qui dépasse largement celle des salariés de la société pour qui il est rédigé. Au vu des réactions qu’il provoque dans les cercles extérieurs où il est lu et ceci parfois au plus haut niveau, il n’est plus possible qu’il demeure le cadre d’une expression complète et sincère. Aussi, et à mon regret, mais par respect pour la franchise de nos relations, je m’abstiendrai désormais d’écrire ”, “ le silence étant le dernier refuge de la liberté ”. Il me fut facile de tenir parole ! J’ai placé en annexe les divers documents que je viens de citer.

L’apogée des nationalisations, c’est aussi le festival du mécano industriel. La dernière acquisition que je fis pour Les Câbles de Lyon profita de ces circonstances anormales. Début 1983, je reçois du directeur général de la C.G.E. l’instruction de contacter le groupe Thomson qui souhaite vendre ses câbles d’énergie. Il faut rappeler qu’à l’époque Thomson comprenait deux ensembles gérés assez indépendamment, Thomson Brandt où se trouvaient les câbles d’énergie et sa filiale Thomson C.S.F. maison mère de L.T.T., société chargée de la transmission et des câbles de télécommunications.

Les câbles d’énergie, renforcés depuis peu par l’acquisition des câbles de Jeumont, comprenaient essentiellement deux ensembles : l’usine de Jeumont, vieillotte, qui produisait des câbles de toutes tensions mais en petite série et avec une faible productivité, l’usine de Bohain très correctement équipée qui fabriquait des câbles industriels renommés. L’usine de Chauny avec sa coulée continue de cuivre et son atelier de tréfilage et puis, à Mâcon, une usine de fils émaillés, secteur nouveau pour Les Câbles de Lyon, constituaient Thomson Cuivre qui allait rejoindre Alcatel en 1987. L’intégration de Thomson Câbles ne posa pas de problèmes nouveaux : c’était pour nous, à une échelle un peu plus grande, la répétition de l’acquisition de Lens.

Quelques mois plus tard, je suis à nouveau mandaté pour négocier l’achat des câbles et des fibres optiques de L.T.T. et de sa filiale Cabeltel. Mais cette fois le processus était moins aisé car la transaction câbles se révélait un appendice du grand accord que C.G.E. négociait avec le groupe Thomson. Cet accord allait me happer et m’éloigner de cet ensemble Câbles de Lyon auquel je m’étais tant dévoué depuis huit ans, qui m’avait donné de réelles satisfactions, les plus pures de ma vie professionnelle et qui, avec le recul, occultent complètement les difficultés, les inquiétudes et les moments de lassitude et de fatigue.

Pendant cette période, de 1976 à 1985, Les Câbles de Lyon, complètement rénovés, avaient vu leur chiffre d’affaires consolidé porté de 1,7 milliard de francs à 10,7, leur bénéfice bondir de 3 MF à 203 MF, la marge d’autofinancement de 80 à 580 MF, leurs investissements annuels de 70 MF à 430 MF, la société passer de la douzième à la deuxième place sur le marché mondial.

Le groupe Câbles de Lyon comprend, en 1985, 35 sociétés dans 15 pays, 50 établissements industriels, emploie 12 700 personnes dont 40 % hors de France. Son développement hors de France est unique parmi les filiales C.G.E., notamment aux Etats-Unis et en Allemagne. Le chiffre d’affaires réalisé à l’étranger par exportation des sociétés françaises ou par les filiales étrangères représente 62 % du chiffre d’affaires du secteur câbles, alors que le ratio n’est que de 40 % pour l’ensemble de la C.G.E. et 27 % pour les télécommunications seules. Les deux filiales des Câbles de Lyon, aux Etats-Unis et en Allemagne, étaient les seules filiales industrielles de la C.G.E. à l’étranger qui comptaient sur leur marché. Et surtout, pendant ces neuf ans, face aux difficultés et aux défis, une vraie amitié s’était établie au sein de l’équipe dirigeante qui travaillait en confiance avec des relations simples et peu hiérarchisées, y compris avec les collègues américains ou allemands qui avaient rejoint le peloton en cours de route.

Mais j’allais découvrir quelques mois plus tard une ambiance radicalement différente. La conclusion de l’accord avec Thomson et plus encore son application se révélaient délicates. J’en percevais les contrecoups pour le volet câbles de télécommunications qui, globalement, ne posait pourtant pas de problèmes inhabituels et nous étions, aux Câbles de Lyon, rodés pour gérer une acquisition. Il en allait différemment côté C.I.T. et je sentais grandir la pression de la C.G.E. pour que je m’occupe de la mise en œuvre de l’ensemble de l’accord. Une nouvelle fois, j’étais réticent à quitter une grande aventure que je savais inachevée, mais je dus céder, en juillet 1984, à l’ordre de Georges Pébereau, devenu président de la C.G.E., qui me nommait directeur général de C.I.T., étant convenu que je resterais président directeur général des Câbles de Lyon jusqu'à l’assemblée générale de mai 1985 (qui arrêterait les comptes de 1984) pour assurer, en particulier sans risques supplémentaires, l’intégration des câbles et fibres optiques de L.T.T.

Les relations entre Les Câbles de Lyon et C.I.T. n’avaient pas été faciles. C.I.T. plus puissante, traditionnellement plus profitable et surtout plus proche de la direction générale du groupe, apparaissait pour les Câbles “ sûre d’elle-même et dominatrice ” et, de surcroît, très jalouse de son domaine d’activités. Or, pour des raisons techniques évidentes, les activités C.I.T. et Câbles de Lyon se rejoignaient dans les télécommunications dès lors que les clients demandaient des systèmes et plus seulement des composants. C.I.T. n’était pas très dynamique pour développer les équipements des nouveaux systèmes comme ceux des réseaux de télévision câblée, ou des systèmes de transmission optiques (Les Câbles de Lyon étaient en charge des fibres et des câbles et C.I.T. des diodes lasers). Les Câbles de Lyon, qui cherchaient à se développer dans de nouveaux produits liés à l’utilisation des câbles s’étaient vu refuser au bénéfice de la C.I.T., plusieurs fois, leurs demandes (voir en annexe, la note confidentielle adressée le 7 novembre 1983 au directeur général de la C.G.E.). Le dynamisme des Câbles de Lyon était jugé agressif par C.I.T., d’où des incidents et une certaine tension entre les deux filiales qui n’allait pas faciliter mon arrivée.

Désormais je dus consacrer l’essentiel de mon temps à C.I.T.  Ma situation me paraissait particulièrement inconfortable. J’étais directeur général mais à côté d’un autre directeur général, Christian Fayard, qui s’occupait de la commutation, ainsi que de Dominique Balmary, responsable des relations sociales, qui avait aussi le titre de directeur général de C.I.T. et qui était de surcroît directeur des relations humaines de l’ensemble du groupe, donc à ce titre rapportait directement à Georges Pébereau, président directeur général de la C.G.E., mais également président de C.I.T.  Quelques mois plus tard, le président du groupe “ structurait ” son entourage en organisant un véritable cabinet. Il y nomma François Petit, ancien directeur de C.I.T. chargé de la transmission et lui confia la mission de s’occuper de toutes les affaires concernant la C.I.T., sans oublier François de Laage de Meux, directeur général de la C.G.E., également vice-président de C.I.T., véritable chef de Cabinet qui, toujours serviable, était disponible pour s’occuper de tout. Avec une telle organisation, plusieurs personnes se trouvaient, souvent, et sans le savoir, simultanément chargées du même problème. J’étais en principe chargé des activités de transmission de C.I.T. et de celles de Thomson, tâches pour lesquelles Jacques Imbert, un directeur d’origine Thomson avait déjà été nommé, mais je devais également coordonner la mise en oeuvre de l’ensemble de l’accord Thomson. Le domaine apporté comprenait, outre la transmission et les câbles, les faisceaux hertziens, les satellites, la commutation publique, les communications d’entreprises et diverses autres activités d’informatique ou de péri-informatique, soit au total un chiffre d’affaires de 25 milliards de francs et plus de cinquante mille personnes. Pour éviter que les pertes fort importantes de ces divers secteurs (plus de 600 MF par an) ne polluent les comptes de la C.G.E., un montage financier subtil fut mis en place avec notamment une structure tampon et temporaire, Thomson Telecom, non consolidée par C.G.E. (12 % du capital) ni par Thomson (40 %), l’état (D.G.T.) prenant 48 % du capital. Grâce aux contributions de la direction générale des Télécommunications (plus de un milliard de francs) et au sacrifice de ses fonds propres, Thomson Telecom put rétrocéder les activités reçues après les avoir assainies lors de son absorption finale par C.I.T.

Cette période fut pour moi un rude apprentissage. Il fallait d’abord me familiariser avec les techniques de télécommunications que je n’avais abordées qu’indirectement par les câbles, et visiter les personnes et les multiples usines, car c’est toujours ainsi que j’ai procédé quand je me trouvais en face d’une situation nouvelle. Devant l’ampleur de la tâche de redressement et la multitude des intervenants pouvant contrecarrer l’action du responsable, j’adressai, procédure exceptionnelle, une note confidentielle au président de la C.G.E. le 12 octobre 1984 :

“ J’ai l’honneur de vous confirmer que le dispositif arrêté par C.I.T. et C.d.L. pour la restructuration de L.T..T peut désormais être rendu opérationnel sous un préavis de quelques jours. Il comprend :

la mise en place d’une nouvelle direction générale,

la rédaction d’un plan économique et d’un plan social visant à :

- ramener les coûts de L.T.T. au niveau de ceux de ses concurrents,

- organiser la gestion et la production sur une base décentralisée (équipements et câbles) selon les normes et les procédures de C.I.T. et de C.d.L.,

dans un deuxième temps, la consultation des partenaires sociaux.

Le coût, en fonds propres, de la restructuration est estimé à un chiffre compris entre 1 000 MF et 1 300 MF, en plus de l’augmentation de capital de 250 MF en cours de réalisation.

Pour que l’application de ce plan devienne effective, il manque :

la claire approbation des actionnaires actuels sur le plan ;

leur renoncement à tout recours contre les décisions que la nouvelle direction sera amenée à prendre, compte tenu des responsabilités qu’elle exerce par ailleurs dans le groupe C.G.E. ;

l’assurance que la restructuration pourra être financée : à défaut, la meilleure solution pour les actionnaires serait le dépôt immédiat de bilan.

Vous savez que la situation de L.T.T.  se détériore rapidement et que la société perd désormais un million de francs par jour ouvrable.

Dans l’intérêt des actionnaires et de l’entreprise, il est urgent qu’une décision claire soit prise sur les points a), b) et c) ci-dessus, sauf à décider de déposer le bilan de la société.

En matière de transmissions sur câbles deux ensembles très similaires, car servant le même client, la direction générale des Télécommunications, cohabitaient qu’il allait falloir fusionner : celui de C.I.T., profitable, et L.T.T. très déficitaire.

La baisse des commandes combinée avec la fin de la transmission analogique, en attendant la relève par la transmission numérique sur fibre optique, et malgré les programmes d’installation de câbles pour distribuer la télévision, rendent très excédentaire le dispositif industriel des deux ensembles, d’où la nécessité de fermer des usines. Quatre sur six le seront en deux ans au prix de graves difficultés et de beaucoup de réunions : pour la fermeture de celle de Conflans-Sainte-Honorine, avec le maire Michel Rocard, ministre et futur Premier ministre, qui se montra ouvert et aida à la reconversion du site, pour celles de Bretagne avec les élus locaux, mais aussi les cabinets ministériels et la D.G.T. La Bretagne était en effet la plus touchée : c’était le contrecoup du privilège qu’elle avait eu vingt ans plus tôt de voir s’installer, poussées par les Pouvoirs publics, toutes les entreprises qui participaient au boom du réseau téléphonique. Le reflux et le changement de technologie réduisaient sensiblement les besoins de main-d’oeuvre. Nous avions au moins trois sites gravement affectés : Guingamp, Tréguier et Lannion. D’autres usines ailleurs en France devaient être partiellement reconverties mais avec pertes d’emplois, comme Coutances, Saintes, Pontarlier ou Aix-les-Bains, qui fabriquaient des composants pour les usines de commutation ou de transmission.

La conduite de ces opérations épuisait chacun de nous tant les pressions multiples se combinaient : à celles, naturelles, des organisations syndicales, s’ajoutaient celles des hommes politiques relayées par les cabinets qui avaient l’oreille de la direction de la C.G.E. et parfois des appels intempestifs de l’Elysée même. Beaucoup considéraient en effet les sociétés nationalisées comme des prolongements de l’administration et donc naturellement à leurs ordres. Voici, par exemple, un extrait d’une lettre envoyée par Georges Pébereau et Alain Gomez, présidents de C.G.E. et de Thomson, au directeur de Cabinet du Premier ministre, Louis Schweitzer, le 13 décembre 1984.

“ J-C. H. nous a fait connaître hier après-midi que l’Etat, en tant qu’actionnaire de Thomson Télécommunications, subordonnait son concours financier à L.T.T. et son accord sur le plan industriel de redressement à une double condition : ne pas engager la procédure de consultation du comité central d’entreprise, d’une part ; tenir le conseil d’administration de Thomson Télécommunications sans évoquer cette consultation, d’autre part. 

“ Ces directives ont été scrupuleusement respectées et le conseil de Thomson Télécommunications s’est déroulé hier de façon sereine, selon un scénario qui avait été préalablement arrêté avec J-C. H. 

“ Au cours des discussions de ce même mardi 12 décembre, les représentants des pouvoirs publics ont par ailleurs pris vis-à-vis de nous deux engagements : premièrement, faire procéder dans les tout prochains jours à l’achat par l’état, pour 125 MF, d’une participation dans L.T.T. proche de la majorité (opération urgente au regard des comptes consolidés de Thomson) ; deuxièmement, débloquer immédiatement les autorisations de licenciements individuels dans les différents établissements concernés de l’ensemble CIT/TT (mesure vitale pour décrisper une situation sociale et politique extrêmement tendue).

“ Nous comptons personnellement sur vous pour que ces deux engagements soient aussi scrupuleusement respectés que l’ont été les nôtres. ”

Sur la même opération, un ministre en exercice leur écrivait :

“ ... Tout bien réexaminé et, quelles que soient les difficultés évidentes de cette procédure, que vous m’avez signalées, je considère qu’il n’est pas possible de lancer la procédure à laquelle vous songez sans avoir passé auparavant le temps nécessaire à examiner et à déterminer ...

“ Je n’entends pas revenir sur cette position et demande à Monsieur le Premier Ministre de vous faire tenir des instructions en ce sens. ”

Je me souviens également avoir été un samedi convoqué à une réunion au ministère des P.T.T. pour une confrontation avec les organisations syndicales, les responsables politiques, le cabinet du ministre et la direction générale des Télécommunications, au sujet de nos projets sociaux en Bretagne. Seul avec un collaborateur, j’ai dû faire face pendant six heures aux critiques croisées d’une trentaine de personnes d’accord sur un point ; C.I.T. ne devait pas licencier, mais ne proposant aucune solution et escamotant l’origine des difficultés : la réduction des commandes de l’administration. Pour les câbles téléphoniques, par exemple, par rapport au niveau de 1982, les commandes des P.T.T. avaient baissé de 20 % en 1984 et de 40 % en 1985. La baisse du chiffre d’affaires pour les équipements était du même ordre de grandeur. Pour ma part, je me gardais de réclamer des commandes supplémentaires, car on ne résout pas les problèmes de structure par un analgésique, mais j’essayais de convaincre mes interlocuteurs que notre devoir de chef d’entreprise était de sauvegarder l’avenir en s’adaptant sans retard aux données nouvelles du marché. Je ne convainquis personne et la réunion ne prit fin que grâce au butoir de l’horaire des derniers trains en partance pour la Bretagne. Je trouvais de telles grandes messes dérisoires et dans une certaine mesure malhonnêtes : personne n’avait envie de changer quoi que ce soit au plan industriel de C.I.T., mais certains participants “ de la base ” venus de Bretagne espéraient, peut-être sincèrement, un résultat concret. Ils ont dû être meurtris de se voir si mal soutenus par “ les leurs ” à Paris.

Parfois, la contestation des syndicats tournait franchement à la violence. Le siège de C.I.T. fut ainsi un jour investi par des commandos professionnels de la C.G.T. : comme nous leur interdisions l’accès à l’immeuble, ils n’hésitèrent pas à en forcer l’entrée en faisant dérailler et basculer le lourd portail métallique qui fermait l’accès de la cour ; par bonheur il bascula et s’écrasa sur le sol sans blesser aucun des salariés de C.I.T. qui contrôlaient les accès. Je me souviens de cet incident car je recevais ce jour-là Paul Villières, vice-président d’A.T.T. pour une nouvelle réunion de négociations : nous l’avons tenu le plus longtemps possible dans l’ignorance de l’agitation qui régnait mais comme l’heure d’aller prendre son avion était arrivée, nous avons dû l’informer de quelques problèmes créés par les restructurations en cours. En sortant, il dut enjamber le portail renversé et ne put ignorer les autres dégâts : il garda sans doute une piètre image des relations sociales en France !

Parallèlement aux problèmes sociaux qui pour moi ont dominé ces mois, il fallait assurer la gestion de cet ensemble. Nous étions certes nombreux pour le faire, trop même, et les structures étaient complexes avec des actionnaires différents, mais C.G.E. et Thomson S.A. étant nationalisées, l’Etat également directement présent au niveau de L.T.T. et de Thomson Télécommunications, finalement les conflits d’intérêts se trouvaient réduits. Les instances de direction mobilisaient régulièrement beaucoup de monde : onze personnes au comité de coordination C.G.E.-Thomson, qui se réunissait au moins une fois par mois, autant de monde au comité de direction de C.I.T. avec des réunions plus fréquentes ; le conseil d’administration de ces diverses entités ainsi que ceux de leurs filiales se réunissait tous les deux ou trois mois. Il fallait aussi assister aux comités centraux d’entreprise, aux innombrables réunions de plan et de budget des différentes entités.

Et puis mention particulière doit être faite des relations avec la direction générale des Télécommunications que je découvrais en arrivant à C.I.T. Aux Câbles de Lyon, la direction générale des Télécommunications était un client important, mais elle avait beaucoup d’autres fournisseurs de câbles. A C.I.T., pour les transmissions, la situation était un peu similaire, mais avec trois fournisseurs seulement. Pour la commutation, trois fournisseurs aussi mais en fait pas vraiment en concurrence car leurs produits différents ne pouvaient que faire l’objet de commandes individualisées, d’où l’âpreté des discussions surtout pour la composante contrats d’études ou “ aides à l’exportation ”.

En effet, la direction générale des Télécommunications suivait, voire pilotait la politique exportation de ses fournisseurs. Parfois c’était elle qui décidait qui devait exporter dans tel pays. C’est aussi elle qui en fait décidait des résultats financiers de ses fournisseurs par ses interventions multiples, sollicitées en général, notamment dans les dernières semaines de l’exercice où pratiquement le montant des contrats d’études accordés déterminait le niveau de bénéfices, la société devant passer par frais de l’exercice qui se terminait les dépenses de recherches qui ne seraient pas financées par un marché de l’administration. La multiplication des contacts avec les divers interlocuteurs que tel ou tel avait dans l’administration, et en interne le recoupement des informations, l’interprétation des rumeurs et des non dits prenaient beaucoup de temps.

Les problèmes courants de gestion techniques ou commerciaux ne manquaient pourtant pas pour remplir les emplois du temps. Dans le secteur transmission, l’intégration des activités  C.I.T. et Thomson fut prise à bras le corps et sans retards : la situation de faillite potentielle de L.T.T. l’imposait. La similarité des produits de part et d’autre facilita aussi le rapprochement. Pour la commutation publique, comme pour les communications d’entreprises, les responsables C.I.T., Christian Fayard et Xavier Namy, furent chargés de gérer l’activité équivalente de Thomson. En commutation publique la concurrence était frontale entre le E10 de C.I.T. et le M.T. de Thomson. Il fut alors décidé, au lieu de choisir l’un des systèmes existants, de développer un système entièrement nouveau dit produit de conquête. En communications d’entreprises également les deux systèmes P.A.B.X., Telic côté C.G.E. et Opus côté Thomson, furent maintenus en parallèle, avec leurs réseaux de commercialisation indépendants. A la décharge de ceux qui prirent ces décisions, il faut reconnaître qu’à l’époque chaque société vendait essentiellement sur le marché intérieur et que la concurrence et même la rivalité des deux groupes était historique. Quant à l’exportation pour la commutation publique il s’agissait en fait d’opérations initiées, au moins soutenues, par l’administration auprès de qui chaque groupe s’efforçait de pratiquer un lobbying efficace. Il était donc difficile d’imposer la paix entre les équipes : même l’armistice fut long à obtenir.

Aux prises avec tous ces problèmes de gestion courante, ou de rapprochement, je n’étais guère disponible, et en vérité peu volontaire, pour participer à toutes les négociations internationales que Georges Pébereau entreprenait. Je considérais que la première urgence était de bâtir dans la réalité cette société commune Alcatel Thomson. Je dus néanmoins, à partir du début 1985, apporter ma contribution aux contacts multiples qui étaient tentés et parfois prospéraient.

Je me souviens entre autres d’un de ces voyages rapides de négociations multiples qui devait nous mener à New York. Georges Pébereau voyageait ce jour-là avec plusieurs de ses collaborateurs sur le vol Concorde Paris-New York. Il était assis à l’avant et nous appelait successivement à occuper le siège voisin du sien pour parler des affaires en cours. Nous vécûmes ce jour-là un incident sérieux : une heure après le décollage de Roissy, alors que nous étions en croisière à Mach 2, à 19 000 m d’altitude, dans le ciel parfaitement bleu et calme, soudain l’avion est secoué de plusieurs violentes et bruyantes secousses et pique du nez. Un silence impressionnant saisit tout le monde. Au bout de plusieurs longues secondes, la voix du commandant, apparemment calme, dit que l’appareil rencontre des problèmes techniques, qu’il essaie d’identifier. L’avion continue à descendre rapidement. Après trente secondes, nouveau message du commandant : il y a un problème sur le système de commande des volets d’admission d’air dans les moteurs qui nous oblige à retourner à Roissy, mais en volant à vitesse subsonique. Les esprits ne se détendent vraiment que lorsque l’avion atterrit à Roissy à l’heure où nous aurions dû être déjà au travail à New York. Alors que la piste défilait bordée d’une cohorte de véhicules de pompiers, les applaudissements des passagers marquaient leur soulagement. Mais j’ai des souvenirs précis de ce vol tumultueux : alors que l’avion plongeait et que nous étions dans l’incertitude, mon réflexe fut de boire l’apéritif servi sur ma tablette, sans que je sache si c’était “ la cigarette du condamné à mort ” ou, tout simplement, pour éviter qu’il ne se renverse, et la rumeur dit que Georges Pébereau interrompit à peine sa conversation avec son voisin du moment.

La tension que je ressentais à C.I.T. depuis mon arrivée en 1984 s’accentua encore au début de 1986. L’approche de l’échéance électorale et l’incertitude qu’elle engendrait sur l’avenir du secteur nationalisé rendaient l’atmosphère électrique. Dans l’équipe de direction de C.I.T., nous espérions tous une clarification et une simplification de l’organisation. Le progrès de la négociation avec I.T.T. obscurcissait encore l’horizon malgré l’espoir que faisait naître sa réussite éventuelle, car le hiatus était béant entre le quotidien dans cet ensemble Alcatel Thomson en gestation avec ses rivalités, ses blocages, ses contradictions non résolues et le rêve d’un Alcatel hissé à la première place sur le marché international.

Une fois encore, je n’aurai pas à choisir mon destin. A la mi-juillet, Edouard Balladur, ministre de l’Economie, me convoque pour me dire qu’il avait l’intention de proposer au Conseil des Ministres de me nommer président de la C.G.E. pour préparer sa privatisation. Il voulait s’assurer que j’accepterais cette charge. Je lui répondis que je ne la revendiquais pas mais que je l’accepterais si le gouvernement le décidait. Je me suis risqué à demander pourquoi le président en exercice ne pouvait pas conserver son poste. La réponse cursive fut immédiate. C’était une question de principe, mais il veillerait à son sort futur. Il est vrai que Edouard Balladur connaissait bien le groupe pour y avoir, pendant une dizaine d’années, présidé des filiales.

Pour ma part, c’était sortir de l’imbroglio C.I.T., et puis je me suis dit, peut-être en manquant de modestie, qu’après tout pour cette fonction redoutable j’avais quelques atouts par rapport à un candidat venant de l’extérieur. Depuis treize ans, je découvrais le groupe et je commençais à le connaître dans ses diverses composantes. Après les quelques centaines de personnes que je gérais à Sogelerg, les quelques milliers à Câbles de Lyon, les quelques dizaines de milliers à C.I.T., les multiples acquisitions réalisées, je bénéficiais au moins d’une expérience précieuse acquise sur le tas, qui pouvait être un utile viatique pour la suite. Et j’éprouvais par avance quelque fierté, si la décision était prise, de devenir le premier président qui aurait commencé sa carrière si modestement dans le groupe C.G.E.

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