Alcatel lancée et la C.G.E privatisée, le groupe va pouvoir développer une stratégie à la hauteur des exigences du marché et de ses propres possibilités.

Le champ d’action sera le marché mondial : dans chacun de ses métiers, le groupe devra être un acteur principal à cette échelle. Il devra travailler dans la durée comme le requiert le monde des hautes technologies et ne jamais sacrifier le futur aux sollicitations du présent. Pour cela, il lui faut une grande cohésion sociale, donc des relations humaines qui privilégient l’expérience professionnelle, la motivation, le dynamisme, la reconnaissance des performances de chacun. Il lui faut aussi une stabilité financière durable dans un monde qui pourtant va favoriser restructurations industrielles et raids boursiers. Le groupe pourra, dans ces conditions, développer avec la sérénité indispensable les politiques que requerront les exigences des marchés et l’évolution des techniques.

Ces quelques principes, partagés par l’équipe de direction, et que nous allions nous efforcer de diffuser dans chaque filiale, guidèrent notre action. La stratégie annoncée au moment de la privatisation fut mise en œuvre rapidement.

Trois métiers principaux avaient été retenus : télécommunications, énergie et transports, services. Dans chacun d’eux, il fallait obtenir la taille critique. Pour les activités qui n’appartenaient pas à ces domaines principaux, tout en assurant leur développement, il fallait rechercher des solutions hors du groupe pour garantir leur avenir. Mais il fallait surtout renforcer durablement l’indépendance du groupe et, pour cela, s’efforcer de le mettre à l’abri d’un raid boursier hostile. La meilleure façon d’y parvenir relevait du bon sens : la capitalisation boursière devait être dissuasive et l’unité du groupe réelle et profonde. A l’époque, le marché ne réclamait pas de la “ création de valeur ”, mais plus simplement des bénéfices et une stratégie crédible. Il en résultait deux lignes directrices pour la direction du groupe : améliorer partout les profits, et saisir toutes les occasions pour augmenter le nombre des acD quatre-vingt cinq mille personnes, dont 43 % en France, 30 % en Grande-Bretagne 10 % dans les autres pays d’Europe, 12 % en Asie et 5 % dans le reste du monde.

C.G.E. comme G.E.C. possédaient chacun 50 % des actions de la holding de tête enregistrée aux Pays-Bas. Ce principe de parité bloqua un moment les négociations. En termes de volume l’apport français l’emportait, mais les activités britanniques étaient plus profitables. Pour des raisons psychologiques, les Britanniques tenaient à l’équilibre dans l’actionnariat. Nous estimions que cet accord constituait pour Alsthom la seule opportunité envisageable pour acquérir une place parmi les trois ou quatre fabricants qui allaient compter sur le marché mondial. Aussi l’intérêt du projet industriel nous incita à accepter cette position d’équilibre au niveau de l’actionnariat jamais confortable, mais à condition que la structure de direction garantisse la possibilité d’agir en cas de désaccord entre les actionnaires.

On créa selon la loi hollandaise un Conseil de surveillance de huit membres désignés pour moitié par chacun des actionnaires, et un Directoire de cinq membres, trois proposés par la C.G.E. et deux par G.E.C.  Le siège opérationnel avec le directoire serait installé à Paris, dans l’immeuble administratif traditionnel d’ Alsthom. Il fut convenu que le premier président du Conseil de surveillance serait Lord Arnold Weinstock, le managing director de G.E.C. et que j’y siégerai aussi et que le premier président du directoire serait le président d’Alsthom, Jean-Pierre Desgeorges. Le directoire prenait ses décisions à la majorité de ses membres. Ainsi, tout risque de blocage était évité pour la direction des opérations courantes. La stratégie relevait bien sûr des actionnaires. Je dois dire que facilement et sauf à une occasion sur laquelle je reviendrai, nous fûmes d’accord avec G.E.C. et parfois contre l’avis du directoire, sur la ligne de conduite.

Nous conclûmes l’accord définitif, je m’en souviens, le dernier vendredi avant Noël en décembre 1988 au terme d’une longue journée de denses négociations. Alors que je prenais congé de Lord Weinstock sur le seuil de son bureau à une heure fort tardive, il me souhaita un reposant week-end et un joyeux Noël. Ces jours sont particulièrement difficiles pour moi, lui répondis-je, car je devais le lendemain matin assister, à Besançon, à l’enterrement de mon frère, mon aîné de deux ans, décédé en quelques mois d’une impitoyable maladie. Lord Weinstock me reprocha de ne pas lui avoir fait part de ce deuil, il aurait adapté notre calendrier de négociations. Mais j’ai toujours eu pour principe d’effacer mes contraintes personnelles ou familiales devant les impératifs professionnels.

Pendant ces années, j’ai pu connaître et rapidement hautement estimer la personnalité très riche de Lord Arnold Weinstock, bâtisseur de son groupe, dont la carrière professionnelle impressionne par la continuité et la réussite. J’ai beaucoup apprécié son souci constant, non entamé par la fortune et les honneurs, de la gestion rigoureuse, jusque parfois dans le petit détail, qui irritait les responsables opérationnels. Comme Napoléon, il pensait que “ la religion du succès est le culte du détail ”. Cela ne l’empêchait pas d’avoir de grandes visions stratégiques dont nous avons souvent parlé, également pour les autres domaines que ceux de G.E.C. Alsthom. La confiance s’approfondissant entre nous, je pense que si le temps nous avait été laissé à l’un et à l’autre, nous aurions pu étendre aux télécommunications et surtout à la défense, l’alliance de C.G.E. et G.E.C. et ainsi établir un groupe européen de premier plan dans la haute technologie avec de solides racines britanniques et françaises. Mais le destin ne l’a pas voulu et ainsi, je le crains, les industries britanniques et françaises ont perdu une chance de compter dans le monde de demain.

G.E.C. Alsthom a, dès sa création, structuré ses activités en neuf divisions responsables pour l’ensemble du groupe, de la ligne de produits qui leur était confiée, quel que soit le rattachement social de l’activité dans chaque pays. Les centrales énergétiques (ingéniérie des centrales thermiques ou hydrauliques) représentent 10,7 % du chiffre d’affaires total ; l’électromécanique (turbines à vapeur, alternateurs, moteurs, compresseurs, pompes vannes) 18,5 % ; les chaudières (industrielles ou pour les centrales thermiques) 8,1 % ; les turbines à gaz dont la gamme s’étend de 2 à 212 MW, produits d’avenir, 6,6 % ; l’appareillage haute et moyenne tension pour le transport et la distribution de l’énergie électrique, 14 % ; les transformateurs 10,6 % ; les transports ferroviaires, le métro, les tramways tous types sauf locomotives diesel, la signalisation, 19,1 % ; la robotique et les matériaux divers 6 % ; enfin les Chantiers de l’Atlantique qui construisent paquebots de croisière et navires spécialisés 6,4 %.

G.E.C. Alsthom fut rapidement totalement opérationnel et son organisation initiale subit peu de changement par la suite. Le groupe se situait parmi les trois ou quatre leaders mondiaux dans les métiers principaux, production et transport d’énergie, transports ferroviaires, avec des points forts mais encore des faiblesses. Aussi sa politique fut double : dégager les synergies de la fusion mais poursuivre la croissance externe et l’élimination des activités secondaires.

Dans le domaine de l’énergie, G.E.C. Alsthom prit en 1989 le contrôle de la société allemande EVT spécialiste des chaudières à combustible solide et engagea l’acquisition de l’activité turbines à gaz d’A.E.G. filialisée au sein de Kanis dont elle prit 55 % du capital. Au début de 1990, les activités turbines à gaz de G.E.C. Alsthom ont été regroupées au sein de la société E.G.T. (European Gaz Turbines), dont General Electric, américain, leader mondial de l’activité, prit 10 %. Alsthom était depuis de nombreuses années licenciée de General Electric, et put cette année là renouveler le contrat de licence pour vingt ans, s’assurant ainsi une sécurité technique pour le long terme. Mais on sentit, à l’occasion de ces négociations, un raidissement de notre partenaire qui, à l’évidence, souhaitait pour l’avenir réduire la liberté consentie à ses licenciés et limiter le transfert de technologie dans les secteurs les plus sensibles. Cette réticence s’observa en particulier dans le choix de la part allouée à G.E.C. Alsthom pour le développement en commun de la génération future de turbines. Il me paraissait donc probable que G.E.C. Alsthom ne pouvait se contenter de l’accord de licence pour assurer l’avenir de cette activité. G.E.C. apportait des capacités de recherche et développement, mais G.E.C. Alsthom devait renforcer son effort propre ; j’eus bien du mal à convaincre la direction de la nécessité d’entreprendre cet effort pour un horizon si lointain.

Dans le domaine ferroviaire, G.E.C. Alsthom procéda aussi à des acquisitions mais plus pour des raisons commerciales que techniques. Les marchés européens restaient très fermés et, pour accéder aux commandes des chemins de fer nationaux, il fallait assurer une contrepartie locale. En 1989, G.E.C. Alsthom reprit successivement les activités ferroviaires des A.C.E.C. en Belgique, Metro Cammel en Grande-Bretagne spécialisée dans l’ingéniérie du matériel ferroviaire s’ouvrant ainsi l’accès au marché de British Rail et aux métros de Londres et de Hong Kong, enfin de trois sociétés espagnoles spécialisées dans l’entretien, Maquinista, Ateinsa et Meinfesa, et se donna les moyens de devenir le principal partenaire industriel du plan de rénovation des transports ferroviaires en Espagne. Malgré les énormes et coûteuses restructurations que G.E.C. Alsthom dut assumer en Espagne, cette politique se révéla heureuse et son succès le plus brillant fut la fourniture des trains à grande vitesse AVE, qui relient Madrid et Séville, inaugurés en grande pompe par le roi à l’occasion de l’Exposition Universelle de 1992.

Le T.G.V. est bien sûr la référence la plus prestigieuse d’Alsthom. Le concept de train rapide sur infrastructure nouvelle mais aux normes compatibles avec celles des réseaux traditionnels remonte aux années 1960. Le mérite en revient à une petite équipe d’ingénieurs et d’économistes visionnaires et tenaces qui, à la S.N.C.F. et chez Alsthom, ont conduit ce projet en dépit du scepticisme de certains milieux et de l’action de groupes d’intérêts opposés. N’oublions pas que les années 60 voyaient se mettre en place les premiers vols d’Air Inter à qui avait été dévolu le monopole des lignes aériennes intérieures, sauf pour la ligne Paris-Nice également desservie par Air France. L’inauguration de la voie nouvelle Paris-Lyon en 1981 ouvre indiscutablement une nouvelle ère du transport ferroviaire de voyageurs. Le succès commercial fut au rendez-vous du succès technique.

J’eus la chance de participer à l’établissement du record mondial de vitesse sur rail par un train d’Alsthom, G.E.C. Alsthom à ce moment-là, le 10 mai 1990. La S.N.C.F. utilisa un tronçon d’une cinquantaine de kilomètres de la ligne nouvelle du réseau Paris Atlantique, avant son ouverture aux services commerciaux, pour des essais de vitesse pendant une dizaine de jours. La rame qui établit le record de vitesse ne comprenait que du matériel de série : elle était simplement plus courte, donc moins lourde, et la locomotive avait reçu des roues de diamètre un peu plus grand. J’ai participé au dernier essai, avant celui qui avec le ministre et le président de la S.N.C.F. était prévu pour établir le record.

Dans le poste de pilotage de la locomotive, deux invités ne troublent pas le travail de l’équipe chargée de l’essai, qui comprend finalement trois hommes, le directeur chargé du programme pour la S.N.C.F., le machiniste qui conduit la locomotive et un ingénieur d’Alsthom. Dans une voiture, à l’arrière, un vrai laboratoire enregistre tous les paramètres du roulement, mais dans le poste de pilotage sont affichées seulement les indications techniques standards, avec toutefois pour la vitesse un écran plus grand. L’essai dure un petit quart d’heure : au top de départ, la machine accélère progressivement, bien sûr avec la puissance maximale, si bien que le défilement de la voie, de la caténaire, des ouvrages divers, devient rapidement saisissant. La tension monte à l’évidence chez les responsables lorsque la vitesse dépasse 400 km/heure, mais la stabilité et l’impression de sécurité restent aussi totales. Chacun observe les chiffres défiler sur le tachymètre lorsque, soudain, un fléchissement brutal dans l’accélération est ressenti par chacun : les regards se croisent quelques secondes et s’interrogent, puis l’accélération reprend : les spécialistes en déduisent que probablement une difficulté est apparue dans l’alimentation électrique, vraisemblablement au niveau de la caténaire. L’ingénieur d’Alsthom dit que l’essai peut continuer, ce que décide le directeur, et l’accélération reprend à pleine puissance. Cet incident dure au total moins de 15 secondes. Ce jour-là, ce T.G.V. atteignit la vitesse maximale de 510,9 km/heure, record du monde à cette date, qui allait être porté, une dizaine de jours plus tard, lors de l’essai officiel, à 515,7 km/heure. Je sus par la suite que, pour se laisser une marge pour le jour officiel, le directeur des essais avait volontairement ordonné de commencer la décélération quelques kilomètres avant le point limite qui marquait le début de la distance de freinage sur cette voie d’essai. Une étude fine de la courbe de marche suivie ce jour-là permet de penser que si le directeur des essais n’avait pas reçu ces consignes de modération, ce jour-là, le TGV aurait atteint la vitesse de 518 ou 519 km/heure.

La S.N.C.F. gagnait ainsi un nouveau titre de gloire. Les techniciens d’Alsthom méritaient d’être davantage associés à ce succès : j’ai pu voir au moment décisif comment leur sang-froid, allié à l’expertise, n’avait d’égale que leur modestie. Les coulisses de l’exploit ne sont pas assez connues : c’est pourtant dans ces circonstances que s’observe la vraie hiérarchie des valeurs.

L’accord avec G.E.C. eut un prolongement pour C.G.E.E. Alsthom. Cette filiale spécialisée dans l’ingéniérie électrique exerce trois métiers complémentaires : l’entreprise électrique (installation des postes, lignes, etc.), le contrôle industriel (automatisation, régulation et supervision des procédés de production) et les services d’assistance technique. Comme je l’ai déjà indiqué, l’activité entreprise, pour moi, se différencie radicalement de l’industrie et doit s’exercer de façon autonome, même si ses interventions accompagnent souvent la vente de produits industriels. La direction d’Alsthom n’a jamais accepté ce point de vue et a constamment cherché à absorber la fonction entreprise ou à la recréer dans ses propres structures. Les négociations avec G.E.C. furent l’occasion d’une nouvelle tentative, mais je réussis à convaincre le président de G.E.C. du bien fondé de mon point de vue. C.G.E.E. Alsthom ne fut pas apporté à G.E.C. Alsthom: au contraire, G.E.C. apporta, en 1989, à C.G.E.E. Alsthom l’activité de contrôle industriel qu’elle exerçait en Grande-Bretagne et aux Etats-Unis, et reçut en rémunération 22 % de C.G.E.E. Alsthom.

Cette société, qui faisait partie des activités principales du groupe, développa une politique constante d’acquisitions : elle acheta, par exemple, en 1987, à General Electric, les activités et brevets de transport en courant continu à haute tension, en Amérique du Nord et, en 1989, les activités automatismes des A.C.E.C.

En 1987, la C.G.E. possédait d’autres participations ou filiales industrielles, Framatome d’abord, mais aussi C.E.A.C. et Saft dans les batteries.

Le capital de Framatome se répartissait à l’époque entre C.G.E. (40 %), Dumez (12 %), C.E.A. Industrie (35 %), E.D.F. (10 %) et les salariés (3 %). Je considérais cette participation dans le champion français et un des leaders mondiaux des chaudières nucléaires comme stratégique pour C.G.E. Cette activité complétait parfaitement le portefeuille d’Alsthom, qui fournissait la partie conventionnelle des centrales nucléaires et qui pouvait offrir tous les autres types de centrales produisant de l’énergie (hydraulique, charbon, fuel, gaz). De plus, à l’étranger, les fabricants de chaudières étaient incorporés aux grands groupes électromécaniques (General Electric, Westinghouse, Siemens, etc.).

En France, il en allait différemment, à la fois parce que E.D.F., comme les autres acheteurs publics dotés de puissants services techniques, préférait commander les équipements par lots indépendants, alors qu’à l’étranger la commande portait généralement sur l’installation complète, mais surtout à cause de la rivalité entre secteur public et secteur privé, spécialité française et même gauloise qui étonne souvent l’étranger.

Ce contexte politique et culturel créa un blocage dont Framatome ne put sortir et, j’en suis convaincu, compromit durablement son avenir.

Framatome avait été créée comme société privée ; elle se trouva, suite à des remaniements de son actionnariat et à la vague de nationalisations de 1982, contrôlée par une majorité de sociétés du secteur public. Mais la privatisation de la C.G.E.  en 1987 ramena la majorité de son capital dans le secteur privé. Ce fut une des raisons de l’hostilité entretenue par le parti socialiste contre la privatisation de la C.G.E.  En 1990, Dumez souhaita se retirer et C.G.E. acheta ses 12 % du capital de Framatome. Framatome devenait ainsi une filiale contrôlée de C.G.E.

La direction de Framatome, sous la conduite de Jean-Claude Lény, son président ombrageux, n’eut pas de mal à susciter une campagne politique contre la prise de contrôle de la C.G.E. Elle n’agissait pas pour des raisons idéologiques, car elle s’accommodait bien des pratiques du secteur privé. Les dirigeants (sauf un) et le personnel avaient participé sans réticence aux programmes de stock options ou d’augmentations de capital réservées aux salariés qu’avait offerts la C.G.E., ou avaient été intégrés volontiers dans la grille de rémunérations du secteur privé. La direction de Framatome refusait tout simplement une intégration dans un groupe industriel dont la taille, l’expérience, la complémentarité des activités étaient pourtant des garants pour l’avenir.

La campagne politique devint vive. Une proposition de loi visant à renationaliser la C.G.E. fut déposée par la majorité socialiste à l’Assemblée nationale. L’opposition me fit savoir qu’elle n’engagerait pas le combat contre cette initiative. Il ne me restait plus qu’à rechercher le compromis le moins désagréable en attendant des jours meilleurs. M. Pierre Bérégovoy, ministre de l’Economie et des Finances, m’écrivit le 12 juin 1990 “ ...Les pouvoirs publics considèrent que cette société, du fait de son activité nucléaire, doit être majoritairement contrôlée par des actionnaires publics. J’ai donc été chargé, au nom du gouvernement et du Premier ministre, et sur instruction du président de la République, de vous faire connaître cette position et de déterminer avec vous les conditions d’un retour de Framatome sous contrôle public. ” En pratique, et bien que la lettre du ministre indiquât que M. Haberer, président du Crédit Lyonnais, était mandaté à cet effet, ce fut l’administration des Finances, et particulièrement la direction du Trésor, qui mena la négociation côté gouvernement.

Mes interlocuteurs étaient bien conscients de l’aspect archaïque du débat et ils inventèrent une formule qui sauvait les apparences du contrôle public du capital, sans pour autant faire entrer Framatome dans le secteur public et la soumettre à ses règles propres. Ils firent appel au Crédit Lyonnais, nationalisé, qui prit 6 % du capital de Framatome, portant ainsi la part du public au-delà de 50 %, avec les 35 % du C.E.A. et les 10 % de E.D.F., la part de la C.G.E. fut ramenée à 44 % et celle du personnel augmentée à 5 % en récompense de son combat pour le secteur public. La malice du dispositif passa inaperçue : le Crédit Lyonnais classa ses actions Framatome dans la rubrique des placements financiers de son activité bancaire générale, qui n’entrait pas dans la définition du périmètre du secteur public. Ainsi, ce compromis boiteux satisfit les protagonistes : la majorité du capital était bien du côté du secteur public, mais la société n’en faisait pas partie pour autant, la direction et les salariés avaient conforté de fait leur indépendance aux frais du Crédit Lyonnais donc de l’Etat. La C.G.E. se retrouvait, partie de 40 %, à 44 % du capital en ayant réalisé une plus-value, et j’espérais en meilleure position pour un jour intégrer durablement Framatome au groupe et profiter des synergies avec Alsthom. Le lecteur verra que cet espoir sera durablement déçu malgré les changements politiques ultérieurs, l’allergie de la direction l’amena à s’allier à Siemens et à ne pas hésiter à faire intervenir le constructeur allemand auprès du gouvernement français pour contrer les projets de la C.G.E.  Il est bien difficile de bâtir un groupe industriel à la dimension des grands concurrents mondiaux au pays des Gaulois !

Pendant ces négociations, j’eus un jour un entretien surprenant avec Pierre Bérégovoy. C’était au début de 1991. J’attendais avec tous les participants dans l’antichambre car, ce matin-là, la réunion allait se tenir dans le bureau du ministre. Pierre Bérégovoy me demande d’entrer seul. Après l’échange de quelques banalités, il m’interroge sans préambule : “ Engageriez-vous les troupes françaises dans les opérations militaires en Irak ? ” Nous étions à quelques jours, mais je ne le sus qu’après, de l’invasion de l’Irak par les alliés. Eberlué, je lui dis que je n’avais aucun élément pour une telle décision mais que je pensais que si la France avait si ostensiblement positionné sur le terrain des troupes d’élite, que j’espérais correctement équipées, et que depuis de nombreux mois elle avait fait le choix de suivre la politique des Etats-Unis, je n’imaginais pas qu’elle refusât de participer aux opérations militaires au dernier moment. Visiblement soulagé par ma réponse, il me remercia et ajouta qu’il sortait d’une réunion où il avait été seul à défendre ce point de vue ! Même après des années, je reste étonné de cette conversation.

Dans le domaine des accumulateurs, le C.G.E. réalise en 1987 un chiffre d’affaires de 3,7 milliards de francs (soit 3 % de son chiffre d’affaires total) grâce à deux filiales : la Saft pour les accumulateurs alcalins et les piles techniques, la C.E.A.C. pour les accumulateurs au plomb. Dans un cas comme dans l’autre, les parts de marchés sont faibles et pour les accumulateurs au plomb peu de liens attachent cette activité au reste du groupe. La stratégie générale s’applique également à ces secteurs secondaires qu’il convient en toute hypothèse de développer pour les valoriser, même si à terme, et en attendant d’y parvenir, l’avenir passe par une alliance extérieure.

En 1987, la Saft renforça sa position dans le domaine des accumulateurs nickel cadmium à usage industriel et ferroviaire en achetant la société britannique Alcad ainsi que sa filiale américaine. La même année, C.E.A.C. acheta la société italienne S.A.E.M., quatrième fournisseur en Italie de batteries pour automobiles. En 1989, elle acheta le groupe britannique Chloride (batteries de traction) et au début de 1990 la société belge Accumulateurs Tudor, avant de se trouver incluse dans l’accord conclu avec le groupe Agnelli et dont je parlerai plus loin.

Toujours en 1987, nous décidâmes de nous retirer des activités de céramiques industrielles et des isolateurs en verre, activité très ancienne dans le groupe, mais où nous nous étions laissés distancer. La filiale spécialisée Ceraver fut cédée au groupe italien Participazioni Finanziarie e Industriali.

Dans le domaine des services, hors ceux intégrés dans C.G.E.E. Alsthom, la C.G.E. possède des activités bancaires (Electrobanque), de courtier d’assurances (Electroassurances), dont la clientèle est quasi exclusivement interne au groupe, mais aussi, par Locatel, une activité de location de matériels audiovisuels (essentiellement postes de télévision).

La Compagnie Electrocommerciale vend par ailleurs des matériels d’équipement et de consommation électrique par sa filiale C.G.E. Distribution, et des composants d’électronique et d’informatique par son autre filiale C.G.E. Composants. Ces activités de distribution, issues de l’ancien réseau d’agences de vente de la C.G.E., ont été gérées avec frilosité et le groupe n’a pas participé au grand mouvement de concentration qui a vu émerger de puissantes sociétés à capacité d’achat et de distribution bien supérieure. En 1987, il était bien difficile de revenir dans la cour des grands. On essaya néanmoins de gagner des parts de marché par quelques acquisitions, comme celle de Saporta en 1989, mais finalement nous décidâmes de nous retirer de cette activité dont la rentabilité restait précaire, et C .G.E. Distribution fut vendue en 1990 dans le cadre des accords avec le groupe Dumez, et C.G.E. Distribution se trouva, en 1991, intégrée en définitive au groupe Sonepar, un des leaders européens de la distribution électrique.

L’ingéniérie, regroupée sous la bannière de Sogelerg, et que je connaissais depuis mes débuts dans le groupe, réunissait désormais les études de génie civil, de bâtiments, d’équipements industriels sous le nom de Sogelerg, et celles liées à l’hydraulique sous le nom traditionnel de Sogreah, devenue filiale de Sogelerg. L’ingéniérie avait plusieurs fois changé de président ces dernières années en recourant à des recrutements extérieurs en dépit des recommandations que j’avais pu faire de promouvoir Pierre Bonafé, un des directeurs à l’expérience et l’autorité indiscutables. Ce fut une de mes premières décisions en 1986 de le nommer à la tête de Sogelerg, qu’il anima et développa magnifiquement jusqu'à ce que je lui confie, en 1993, la responsabilité plus lourde de diriger C.G.E.E. Alsthom, devenue Cegelec, où il fallait un entrepreneur au sens complet du terme. Je savais aussi que c’était les qualités requises pour réussir dans l’engineering. Pierre Bonafé sut aussi brillamment faire progresser Cegelec dans tous ses métiers, ainsi que sur le plan des performances financières.

Mais, en 1987, la principale nouveauté dans le domaine des services fut l’augmentation des intérêts qu’avait déjà la C.G.E. dans la Générale Occidentale. Avec 41 % du capital, la C.G.E. devenait le principal actionnaire. La Générale Occidentale, avec un chiffre d’affaires total de 19 milliards de francs, avait des intérêts dans le domaine de la communication, secteur qui nous intéressait, mais aussi dans la distribution par grandes surfaces de produits alimentaires (Grand Union) ainsi que dans des réserves forestières ou la prospection de pétrole.

Ambroise Roux prit la responsabilité de la Générale Occidentale, en fut nommé président directeur général et s’appliqua avec succès à renforcer le pôle communication et à désinvestir les autres secteurs. C’est ainsi que dès la fin de 1987 ou dans les premiers mois de 1988, Grand Union fut vendu, ainsi que les autres investissements américains. Le pôle communication comprenait, à côté du groupe Express intervenant dans la presse d’information générale (685 MF de chiffre d’affaires) les Presses de la Cité (contrôlé à hauteur de 57 %) avec un chiffre d’affaires de 2,6 milliards de francs réalisé dans le domaine de l’édition et de la diffusion, notamment par France Loisirs, sa filiale commune avec le groupe allemand Bertelsmann. Diverses acquisitions furent réalisées en 1987 et 1988. Un accord conclu en février 1988 avec C.E.P. Communication dans le domaine de l’édition donna naissance au Groupe de la Cité, deuxième éditeur français et un des dix premiers au monde avec un chiffre d’affaires de 5 milliards de francs. La Générale Occidentale était devenue au terme de cet accord deuxième actionnaire de C.E.P. Communication derrière Havas. C.E.P. et Générale Occidentale étaient à égalité dans la holding Hoche Friedland qui portait le contrôle commun (à hauteur de 73 %) du Groupe de la Cité.

Cet investissement dans la Générale Occidentale souleva de la part du parti socialiste de vives critiques. La C.G.E. se vit accusée de détourner les fonds recueillis lors de l’augmentation de capital et de les affecter au contrôle d’un magazine d’information générale au détriment de leur destination naturelle, l’industrie. Les esprits s’habituaient mal à une C.G.E. indépendante des pouvoirs publics et à l’époque, l’opinion n’était pas sensibilisée sur la convergence probable du monde des télécommunications et de celui de la communication. Le multimédia ne sortait pas des laboratoires.

La Générale Occidentale, société cotée, présentait un intérêt supplémentaire pour le groupe. Comme les autres filiales déjà en bourse, elle pouvait, si les circonstances le permettaient, contribuer à l’augmentation du capital de la C.G.E. J’ai déjà dit que c’était là l’objectif prioritaire pour conforter l’indépendance du groupe.

A l’époque, les actionnaires minoritaires s’accommodaient fort bien de leur position face à un actionnaire majoritaire et les marchés en Europe n’étaient pas très exigeants sur l’égalité de traitement entre actionnaires, à la différence des bourses américaines. Cette situation ne me convenait pas. Je considérais en effet que la C.G.E., groupe industriel, devait pouvoir prendre entre ses filiales les décisions de rationalisation, de partage ou d’affectation de domaines d’activité qui pouvaient s’imposer sans constamment recourir à des avis d’experts extérieurs pour garantir que dans ces échanges les actionnaires minoritaires n’étaient pas lésés. La seule façon de rétablir cette unicité d’intérêts consistait, dans chaque filiale cotée, à racheter les actions des minoritaires ou à offrir la conversion en actions C.G.E. Cette politique aussi me valut des critiques, y compris au Conseil d’administration de la part de son président d’honneur : retirer des sociétés de la cote affaiblissait la Bourse de Paris, me disait-on, mais c’était oublier la capitalisation qui était en fait transférée à la maison mère dont le marché du titre augmentait en volume et liquidité pour les actionnaires.

En 1987, douze filiales du groupe sont cotées en France ou à l’étranger : les holdings Compagnie Financière Alcatel et Compagnie Electrofinancière, la Générale Occidentale, Alsthom, Saft, C.E.A.C., Electrobanque, Locatel, Les Câbles de Lyon, les Presses de la Cité, S.E.L. en Allemagne et S.T.K. en Suède.

Dès la préparation de la privatisation de C.G.E., j’avais souhaité comme je l’ai dit précédemment, retirer du marché la Compagnie Financière Alcatel, ce que n’accepta pas le gouvernement, qui était préoccupé de la complexité et de la dimension de la privatisation de C.G.E. seule. L’année suivante, je repris le projet en ayant clairement pour objectif à la fois d’éviter une cotation indirecte d’Alcatel, mais aussi d’élargir le capital de C.G.E. en proposant aux actionnaires de la Compagnie Financière Alcatel d’échanger leurs titres contre des actions de la société mère. Entre temps, la majorité politique et le gouvernement avaient changé et si, officiellement, il n’était pas question de revenir sur les privatisations faites, ni de procéder à de nouvelles  (politique du “ ni ni ” : le lecteur observera que le “ ni ni ” n’a pas empêché la “ renationalisation ” de Framatome), Paris bruissait de rumeurs et certains titres de privatisées étaient travaillés.

Le 10 juin 1988, je reçus fortuitement un signe prémonitoire. Avant de lancer l’offre publique d’échange entre la Compagnie Financière Alcatel et la C.G.E., et sans que j’y sois tenu, j’estimai cependant courtois de prévenir le ministre des Finances et le Premier ministre de l’opération. J’allai voir leur directeur de cabinet, le 10 juin rue de Rivoli et le 13 juin à Matignon. J’ai à peine commencé à exposer le projet qu’Alain Boublil, directeur de cabinet de M. Bérégovoy, m’interrompt et me dit : “ Je vous l’interdis. ” Interloqué, je lui fais observer que je ne suis pas venu lui demander une autorisation, car cette opération ne relève que de la décision de la C.G.E. et des autorités du marché ; j’essaie de lui exposer les raisons qu’a la C.G.E. de retirer du marché la Compagnie Financière Alcatel. Rien n’y fait. Il m’accuse de vouloir verrouiller le capital de la C.G.E., renforcer le noyau dur (ce sont ses expressions) alors que l’opération aurait pour effet de diluer le noyau stable et répartir des actions nouvelles dans les mains de nouveaux actionnaires. Je le sens buté, profondément contrarié. Sur le moment, j’ai pensé qu’il s’agissait d’une résurgence de l’hostilité continue de son patron contre la privatisation de la C.G.E. L’entretien tourna court.

Trois jours plus tard, je raconte la scène à Jean-Paul Huchon, directeur de cabinet du Premier ministre. L’entretien est beaucoup plus ouvert : il me dit de faire l’opération si je l’estime bonne pour la C.G.E., de ne pas négliger cependant l’hostilité du cabinet du ministre des Finances et d’éviter toute attitude qui pourrait être interprétée comme une provocation. Il me suggère que nous restions en contact.

Les transactions sur le titre C.G.E. paraissant sporadiquement anormales, nous jugeâmes préférable de différer le lancement de l’offre d’échange et de le remettre à des jours plus sereins. Ce sera pour l’année suivante.

Dans les semaines suivantes, le marché allait en effet s’animer. Voyant les transactions augmenter sur le titre C.G.E. et alerté par l’oukase d’Alain Boublil, je retourne voir Jean-Paul Huchon le 28 juillet, lui fais part de nos observations et de mes soupçons de ramassage hostile et lui dis que si les mouvements continuent lundi (nous étions un jeudi), je devrai parler publiquement et dénoncer la manoeuvre qui se préparait. Il appelle alors le Premier ministre et Michel Rocard, en toute simplicité, se joint à notre entretien, écoute quelques minutes la relation des faits et ordonne à Jean-Paul Huchon: “ Appelle Bérégovoy, redis-lui de ma part que je veux que ces attaques cessent, comme je le lui ai déjà demandé. ” En fait, tout rentra dans l’ordre pour les actions C.G.E. Plus tard, en recoupant les informations, nous arrivâmes à la conclusion que le raid mené à l’automne par Georges Pébereau et Marceau Investissements contre la Société Générale, avec l’aide de capitaux publics, soutenu par le cabinet du ministre des Finances, fut d’abord dirigé contre la C.G.E., puis réorienté vers la banque, son principal actionnaire. Cette affaire a donné lieu à une enquête judiciaire approfondie. L’instruction est terminée depuis longtemps. Le dossier de l’instruction apporterait peut-être une lumière sur les mouvements dont le titre C.G.E. a été l’objet en juillet 1988.

Cette alerte me confirma dans ma détermination à placer en priorité dans notre action la défense de l’indépendance du groupe en augmentant son capital. Le développement, et finalement l’échec du raid sur la Société Générale montra l’utilité des noyaux d’actionnaires stables. Des années plus tard ces engagements, au demeurant légaux, devenus d’ailleurs la plupart caducs, passèrent de mode et le marché au nom du principe de transparence et d’égalité entre actionnaires les rejeta. Il n’en reste pas moins que ces engagements ont, en 1988-1989, sauvé l’indépendance de la Société Générale en écartant un raid dont l’obscurité des objectifs, des intérêts en cause, et l’intervention indirecte des capitaux publics lui déniaient la qualité d’opération de marché. La C.G.E. honora comme il se devait les engagements pris et participa à la défense de la banque comme le lui demanda le président de la Société Générale. Il en résulta d’ailleurs pour le groupe un investissement accru qui généra les années suivantes de substantielles plus values.

Une anecdote me revient. Elle éclaire sur l’interventionnisme sans scrupule des pouvoirs publics dans les sociétés privées et sur les méthodes obliques auxquelles ils recourent. Le 28 novembre 1988, je revenais d’un long voyage au Japon et en Extrême-Orient directement à Bruxelles, où j’avais rendez-vous dans l’après-midi avec le Premier ministre belge. A la descente d’avion, un chauffeur me remet une lettre urgente de Marc Viénot, président de la Société Générale, apportée spécialement de Paris. “ Excusez-moi de vous saisir à l’atterrissage, mais les événements s’accélèrent concernant la Société Générale et sans doute aussi la C.G.E. Craignant de ne pas vous joindre au téléphone aujourd’hui, je vous adresse ce mot car il y a urgence. ” Il joignait à sa lettre la copie d’un article paru dans Le Monde daté du 27/28 novembre, sous le titre “En faisant appel aux groupes nationalisés, M. Bérégovoy relance l’offensive sur la Société Générale.”

Le Conseil d’administration de la C.G.E. avait décidé, lors de sa séance du 10 novembre d’émettre des obligations convertibles pour un montant de 3,1 milliards de francs, les conditions du marché apparaissant favorables à une telle opération. Cette émission devait être annoncée à la fin du mois et close le 31 décembre 1988. Par prudence, j’avais demandé, et obtenu du Conseil, la possibilité de différer de 45 jours au plus le calendrier.

Ce projet d’émission était venu aux oreilles du ministre des Finances.

Dans son message urgent, le président de la Société Générale ajoutait en effet. “ Il faut reporter à janvier l’émission d’obligations convertibles que vous envisagez ; elle risquerait en effet, dans le climat récent, de hâter la conflagration. Bérégovoy a appelé Jean-Marc Vernes[1], le faisant sortir d’une réunion de Conseil, pour lui exprimer son “ indignation ” d’apprendre que la C.G.E. aidait la Société Générale dans sa résistance aux assaillants. ” Marc Viénot décrivait ensuite les interventions d’Ambroise Roux ainsi que celles de Jean Peyrelevade, président de l’U.A.P., administrateur de la C.G.E., toujours avides de jouer leur rôle mythique de parrains du monde des affaires. Il concluait, péremptoire : “ Cette excitation de Bérégovoy exclut, à mon avis et dans notre intérêt commun, d’annoncer avant janvier l’opération envisagée. ”

Je me rendis partiellement à la demande de cet actionnaire en difficulté, en usant de la faculté obtenue du Conseil de repousser d’un mois l’émission d’obligations convertibles, qui fut finalement close le 1er février 1989. La vie des jeunes privatisées n’était décidément pas facile, surtout pour celles qui étaient poursuivies de la vindicte politique ou l’objet de convoitises privées, les deux motifs se confondant dans le cas de la Société Générale et de la C.G.E.

S’agissant du capital de la C.G.E., l’année 1988 ne fut cependant pas totalement perdue. Le nombre d’actions avait légèrement augmenté essentiellement par la conversion du dividende en actions et atteignait 71,8 millions d’actions, contre 70,5 après la privatisation. Mais la C.G.E. avait émis pour 250 millions d’ecus, des obligations convertibles susceptibles de créer 5 millions d’actions.

L’année 1989 fut en revanche plus propice et nous pûmes mener à bien, outre l’émission d’obligations convertibles lancée à la fin de l’année 1988, une double opération qui, de surcroît, simplifiait les structures financières du groupe. L’assemblée générale de juin 1989 approuva, avec effet au 1er janvier 1989, l’absorption de la Compagnie Financière Alcatel (détenue à 61,5 % par la C.G.E.) ainsi que d’Alsthom (détenue à 67 %) qui venait de devenir une simple holding après avoir apporté ses actifs industriels à G.E.C. Alsthom, selon le même processus que celui suivi par Alcatel C.I.T. lors de la création d’Alcatel N.V. deux ans auparavant. Cette double absorption créa 24,9 millions d’actions C.G.E.

C’est à cette époque aussi que fut choisie la relation finale entre Alcatel N.V. et C.G.E. En 1987, l’option d’une future cotation d’Alcatel N.V. fut laissée ouverte : elle permettrait en particulier d’apporter une solution si I.T.T. souhaitait se retirer du capital au terme de la période de blocage. Vu le poids des télécommunications dans les activités C.G.E. (au moins les 2/3), il m’apparut qu’une cotation indépendante d’Alcatel N.V. ne pouvait aboutir à terme qu’à la perte de contrôle de la C.G.E., qui aurait du mal à lever les capitaux pour suivre les besoins de financement de sa filiale à cause de la décote qui, de fait, sanctionne en bourse les holdings. Il valait mieux reporter l’attrait de l’image haute technologie, dont bénéficiait sur les marchés Alcatel N.V., sur sa maison mère et pour cela éliminer, chaque fois que cela était possible, les actionnaires minoritaires, et ainsi lever directement et sans décote les capitaux nécessaires au développement des télécommunications. Pour parachever cette évolution, le changement de nom de la C.G.E. s’avéra aussi fort utile : j’y reviendrai.

Cette politique reçut une première application en décembre 1989 lorsque la C.G.E. et I.T.T. rachetèrent conjointement les 5,2 % que la Société Générale de Belgique possédait dans d’Alcatel N.V.(la Société Générale de Belgique venait de passer dans l’orbite de Suez) et I.T.T. échangea les actions d’Alcatel N.V. ainsi acquises contre des actions C.G.E.  C.G.E. porta ainsi son contrôle de d’Alcatel N.V. de 56,3 % à 61,5 %. En 1990, nouvelle étape :  C.G.E. rachète la participation de 1,5 % du Crédit Lyonnais, ainsi que 7 % de celle d’I.T.T. ramenée de la sorte à 30 % d’Alcatel N.V., détenu désormais à 70 % par C.G.E.

En 1990, la Générale Occidentale fusionne avec Electrofinancière et C.G.E. détient 57 % de la nouvelle société qui reste cotée. C.G.E. prenait ainsi le contrôle de la Générale Occidentale. En 1991, C.G.E. devenue Alcatel Alsthom absorbe successivement Générale Occidentale (création de 8,4 millions d’actions), la Saft (création de 1,3 million d’actions) et après deux offres publiques d’échange porte à 98 % son contrôle de S.E.L. en Allemagne et 99 % celui d’Electrobanque ; ces deux sociétés seront retirées de la cote. Après ces opérations, ainsi que d’autres moins importantes (paiement du dividende en actions, augmentations de capital réservées aux salariés, plans d’options de souscription réservés aux cadres), le capital Alcatel Alsthom comprend 120,6 millions d’actions à la fin de 1991.

En 1992, dernière et symbolique étape de l’intégration d’Alcatel N.V.: la C.G.E. rachète les 30 % encore détenus par I.T.T. qui reçoit en paiement 9,1 millions d’actions nouvelles de C.G.E., devenue Alcatel Alsthom (I.T.T. s’engagea à ne pas les revendre pendant quatre ans) et 2 583 millions de dollars payés en trois ans, à raison de 1 000 M$ en juillet 92, 767 M$ en juillet 93 et 816 M$ en juillet 94. Avec les mêmes opérations diverses créatrices d’actions que l’année précédente, le capital du groupe comprend ainsi 135,5 millions d’actions à la fin de l’année 1992.

En parallèle de ces opérations de marché, le groupe procéda pendant cette période au rachat de beaucoup d’intérêts minoritaires dans les filiales non cotées.

Au résultat de cette politique continue et persévérante, le groupe avait non seulement quadruplé sa capitalisation boursière, mais aussi gagné en cohérence tout en améliorant sa profitabilité.

Le résultat net passa, entre 1987 et 1992, de 3,39 milliards de francs à 8,45, mais la part groupe, elle, augmentait plus vite de 1,83 milliard à 7,05 milliards, car dans le résultat net total la part des intérêts minoritaires est passée sur la période de 46 % à 16 %. Cette réduction de la présence des minoritaires dans le groupe s’observe également au niveau des capitaux propres inscrits au bilan : à la fin 1987, sur un total de 26 milliards de capitaux propres, 16 appartiennent aux actionnaires de la holding de tête et 10 aux divers minoritaires présents dans les filiales. Cinq ans plus tard, les intérêts en présence sont radicalement différents : 50 milliards de capitaux propres groupe contre seulement 4 aux minoritaires pour un total de 54.

Ainsi, le groupe gagna progressivement sur le plan financier son indépendance et sa dimension d’acteur de premier plan sur la scène économique internationale. La cotation de l’action Alcatel Alsthom à la Bourse de New York, le 20 mai 1992, marqua symboliquement cette entrée dans la cour des grands. Très peu de sociétés françaises étaient alors cotées au NewYork Stock Exchange.

Mais cette dimension financière constituait plus une condition nécessaire pour le succès du Groupe, qu’une finalité pour son action. Je n’ai jamais pu réduire comme beaucoup semblent l’admettre, voire s’en enorgueillir aujourd’hui, l’objet d’une société à la création de valeur pour les actionnaires. Pour moi, une société c’est aussi et d’abord une collectivité d’hommes qui participent au même projet économique et qui, si les choses se passent bien, en retirent les moyens de vivre et de faire vivre leur famille certes, mais aussi ressentent une certaine fierté de prendre part à une œuvre valorisante. Je sais que ce sentiment profond de solidarité se développe plus naturellement dans les industries traditionnelles, où chacun peut voir et toucher le résultat du travail de tous, que dans les services ou les centres informatiques. C’est aussi plus difficile, à mesure que la collectivité s’élargit, de créer et d’entretenir cette cohésion des volontés indispensable au succès. C’est pourtant ce que j’ai cherché à faire pour consolider de l’intérieur la C.G.E. et, en 1990, j’ai pensé le moment venu de frapper les esprits en changeant de nom et en unifiant celui de toutes les filiales. Il est temps maintenant de parler d’Alcatel Alsthom.



[1] Jean-Marc Vernes n’était ni administrateur, ni actionnaire de la C.G.E. et n’entretenait pas de relations d’affaires avec nous. Mais peut-être en avait-il de particulières avec Pierre Bérégovoy !



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