Quand on referme cet ouvrage, on ne peut se poser qu’une seule question: comment est-ce possible?

Car il ne s’agit pas d’abord d’un roman policier et ensuite d’un cas d’école de tout ce qu’il ne faut pas faire ou plutôt faire pour détruire le plus beau groupe industriel français. Ce texte est fondé uniquement sur des faits soigneusement vérifiés, et pourtant difficiles à croire, même si l’auteur fait fort bien vivre l’inimaginable. Le comble est que tout ceci continue inexorablement, et comme le titre l’indique, « en toute impunité ».

Le livre comprend deux parties. La première décrit l’engrenage kafkaïen dans lequel fut pris un homme intègre et compétent. Une machination médiatico- judiciaire conduisit à son interdiction d’exercer ses fonctions de Président Directeur Général d’un Groupe qu’il avait tant œuvré à faire un des premiers au monde, et à des années de persécutions fiscales et judiciaires jusqu'à ce que des non lieux successifs et bien sûr passés inaperçus missent fin à ce calvaire. Mais oui, ce livre se situe bien en France.

La deuxième partie du livre expose avec retenue et modération, même si l’émotion est sous-jacente, la destruction de la Compagnie Générale d’Electricité devenue Alcatel Alsthom, qui fut l’équivalent pour la France, de GEC aux Etats-Unis, ou SIEMENS en Allemagne. Cette description est également difficile à croire, même pour ceux qui connaissent le coté quelquefois quasiment surréaliste du monde des affaires. Beaucoup de décisions ne sont pas toujours rationnelles, ou prises dans l’intérêt de l’entreprise. L’intelligence quand elle est faussée par des traits de personnalité ou un agenda personnel peut produire d’étranges résultats. Mais cette obstination dans l’erreur, cette passivité du Conseil d’Administration, cette complicité de la presse économique a de quoi surprendre. Il y a des expériences qu’il faut vivre soi-même pour les croire et ce livre nous les fait justement bien vivre. On en reste interloqué.

Comment de tels dysfonctionnements sont-ils possibles sans que personne ne s’en émeuve et que les mêmes responsables restent en place de profit warning en résultats trimestriels catastrophiques ? Ce livre reste dans la description objective, mais suscite constamment cette interrogation.

La dimension judicaire qui constitue la première pièce de l’engrenage surprendra sans doute moins après Outreau. Cependant si on cherche des explications il faut aller dans plusieurs directions.

Il est particulièrement irritant que l’on parle encore dans ce pays de l’indépendance de la justice ou même de service public de la justice. Que signifient ces principes quand l’absence de moyens, des traitements notoirement insuffisants, ainsi qu’une politique de recrutement et de formation dépendent uniquement ou principalement de l’exécutif ?

On a retrouvé de ce fait dans des positions importantes des magistrats dont la formation et les qualifications ne correspondent pas aux critères requis par la complexité des problèmes qu’ils ont à traiter. L’absence de budget ne leur permet pas d’avoir recours à des experts compétents comme par exemple les grands cabinets d’audit internationaux.

On a finalement la justice que le pays veut bien payer. Il ne faut donc pas s’étonner qu’elle soit si souvent de mauvaise qualité en France. Que de jugements d’appel n’aboutissent-ils pas en Cassation alors qu’ils ne représentaient autrefois qu’une minorité. Aujourd’hui, la Cour de Cassation, qui n’a pas été conçue pour cela, est complètement engorgée. Une justice qui n’est pas rendue dans un délai raisonnable est assimilable à un déni de justice. Nous n’en sommes pas encore au niveau record de l’Inde où certains litiges sont tranchés après plus de trente ans, mais il est tout de même fâcheux que tant de plaignants soient obligés d’avoir recours aux organes judiciaires ultimes que constituent la Cour de Cassation ou la Cour Européenne des Droits de l’Homme, avec les délais que ces recours impliquent.

Mais heureusement comme le montre ce livre, et comme j’ai pu en rencontrer, il y a encore en France des magistrats d’une classe morale et intellectuelle impressionnante, d’un professionnalisme exemplaire, d’une grande compétence, et d’une intégrité au dessus de tout soupçon. Leur présence ne suffit pas malheureusement à compenser les défaillances du système actuel. On peut espérer aussi que l’amélioration de la qualité des candidats et des critères de leur sélection ainsi qu’une meilleure formation assurée par l’Ecole Nationale de Magistrature permettra à  terme d’assurer une meilleure justice. Mais il faudra du temps, avant que certaines tranches atteignent l’âge de la retraite.

On ne peut s’empêcher de faire une comparaison avec l’Angleterre où les meilleurs avocats deviennent juges et les meilleurs juges, Lords. Le Lord Justice est symboliquement plus payé que le Premier Ministre. La justice y est chère mais de qualité, un système d’assistance judiciaire rétablissant une meilleure égalité entre les justiciables.

Notre pratique pénale a vu apparaître une nouvelle espèce de magistrat non prévue par le code et dont on trouvera un exemple dans ce livre. Les professionnels l’appellent le « Juge d’Instruction à Charge ». Ce nouveau type de magistrats n’est pas à la recherche des faits, de ce que l’on pourrait appeler la vérité. La conception qu’il a de son rôle est de sélectionner les faits qui confortent sa conviction et de ne faire rentrer dans le dossier que les pièces qui corroborent l’opinion qu’il se fait lui-même de la culpabilité du ‘mis en examen’.

Ces Juges d’Instruction à Charge se substituent souvent à la police judiciaire pour mener leurs diligences à leur manière. Ils se doublent souvent du rôle non pas du juge mais du justicier, disposant pour les soi-disant besoins de l’instruction de mesures répressives qui équivalent à des sanctions graves comme la prison ou l’interdiction de travailler, comme on le verra dans ce livre, tout ceci avant même que la personne concernée soit entendue par un Tribunal. Celle-ci bénéficiera peut –être d’un non lieu plus tard mais le mal a été fait et une éventuelle indemnisation pécuniaire symbolique ne répare pas le dommage, et a fortiori quand le mis en examen conduit au désespoir s’est suicidé.

Se rajoute à ces pratiques le lynchage médiatique par la diffusion calculée d’informations vraies ou fausses en totale violation du secret de l’instruction. On traîne dans la boue le mis en examen sur la base d’informations tronquées, déformées, d’amalgames imaginatifs, d’accusations sans fondements.

Tout ceci est ‘justifié’ par le soucis sans doute explicable qu’une affaire ne soit pas étouffée ou enterrée jusqu'à ce que prescription s’en suive. Il y a effectivement un problème réel quand les magistrats sont conduits à violer certaines lois pour en faire appliquer d’autres. Mais dans le cas faisant l’objet de ce livre les violations systématiques du secret de l’instruction n’étaient pas innocentes et ne semblaient pas pouvoir être justifiées par cette préoccupation.

La suite l’a montré. Les accusations orchestrées et chantées en chœur et qui prirent de ce fait force de vérité ne reposaient sur aucun fondement. La fumée médiatique ne cachait pas un feu.

Combien d’affaires Outreau ou Alcatel faudra-t-il pour que le législateur adapte aux temps le Code Pénal Napoléonien, et le Code de Procédure Pénale ? Faute d’une réforme en profondeur nos Juges d’Instruction à Charge auront beau jeu de rétorquer qu’ils ne font qu’appliquer les lois en vigueur. Comme le livre le montre il y a plusieurs manières de le faire, et heureusement il n’y a pas que des Juges d’Instruction à Charge.

Aux précédentes dimensions se rajoute une autre moins connue, et fort bien décrite dans le livre. Notre système économique s’est orienté vers plus de liberté alors que l’appareil législatif et réglementaire dirigiste est encore en place, et quelquefois encore appliqué alors que déclaré illégal par le Conseil d’Etat ou par la Cour Européenne de Justice.

Dans le cas d’espèce décrit dans ce livre, la violation alléguée de la règlementation qui aurait justifié les mesures de contrôle judiciaire applicables au Président du Groupe et qui a conduit en prison le président de la filiale impliquée a été dans un volet de l’affaire ultérieurement déclarée illégale par le Conseil d’Etat. Dans le deuxième volet, la loi invoquée pour fonder l’accusation à l’évidence ne pouvait s’appliquer au cas examiné. Le magistrat instructeur se fondait en effet sur l’application du Code des Marchés Publics dans la détermination des prix à France Telecom, alors que celui-ci ne s’appliquait plus. Le magistrat instructeur ne voulut pas faire entrer dans le dossier une pièce, consistant dans une lettre de France Telecom demandant au Ministre des Finances de rendre à nouveau par décret cette procédure applicable, comme la législation en donnait la possibilité. Il n’y avait donc aucun doute possible, dans l’esprit de personne, mais on feignit de l’ignorer.

Notre pays a besoin dans ce domaine, aussi, d’un bon nettoyage législatif et règlementaire pour éviter qu’il y ait besoin chaque fois d’aller devant le Conseil d’Etat pour faire déclarer illégaux ou inapplicables les résidus réglementaires des législations dirigistes passées.

La combinaison de tous ces facteurs a alimenté le broyeur d’hommes et d’entreprises que le livre décrit. Mais la multiplication de ces dérives nous y a un peu, en quelque sorte, habitué. En revanche, la destruction d’un grand groupe industriel est un processus plus difficile à comprendre et le livre en décrit les étapes. Si on n’avait pas honte de ce qui s’est passé et se passe encore on serait tenté de faire traduire en anglais cet ouvrage et de le faire étudier dans les business schools en précisant qu’il ne s’agit pas d’un cas imaginaire mais d’une histoire vraie reposant sur des faits et des chiffres.

Nul n’a besoin d’un MBA pour savoir que les grands groupes industriels internationaux dont l’objet est de fournir les équipements d’infrastructures ont des activités dont les cycles économiques sont différents. Par exemple alors que les Télécom étaient en pleine croissance, le nucléaire était comme gelé, alors qu’aujourd’hui l’inverse se produit. Le Groupe CGE devenu Alcatel avait assuré sa pérennité en maintenant un équilibre entre plusieurs pôles d’activité. Son ‘core business’ comme on dit dans le jargon à la mode, n’était pas les Télécoms, mais plus généralement les équipements destinés aux infrastructures commandés par les Etats ou par de grands groupes privés ou privatisés. GEC, SIEMENS continuent à prospérer ainsi.

Comment expliquer une telle incompréhension de ce qu’était la force de ce Groupe, comment imaginer une telle erreur de jugement ?

La aussi, il faut sans doute creuser dans plusieurs directions.

Revenons à l’Angleterre dont notre pays a souvent suivi les grandes étapes de son évolution socio – économique, qu’il s’agisse de l’industrialisation, de l’établissement du « Welfare State », de la décolonisation etc.…

Durant les années 60 et le début des années 70, l’Angleterre connaissait une grave crise. A l’époque Arthur Koestler commanditait l’ouvrage collectif « Suicide d’une Nation » et Antony Sampson publiait « Anatomy of Britain ». Le diagnostic était clair : une élite sclérosée et un pouvoir syndical omnipuissant expliquaient le malaise. Le pouvoir économique public et privé, et le pouvoir bureaucratique étaient monopolisés par ce que l’on appelait les « old boys » de « OXBRIDGE ». L’oligarchie était devenue imperméable et la connaissance du grec et du latin appris à Oxford ou à Cambridge qualifiait pour n’importe quelle responsabilité dans l’administration, la finance ou l’industrie puisque l’appartenance à la caste supérieure suffisait pour être compétents dans les nobles domaines.

Mutatis mutandis ces analyses de la société pré Lady Thatcher pourraient bien s’appliquer à la France d’aujourd’hui. Beaucoup d’ouvrages publiés en France mettent le blâme sur ce pauvre peuple qui cède aux sirènes du populisme et qui vote mal, mais j’ai bien peur qu’il faille mettre le projecteur sur l’oligarchie qui méritocratique, à l’entrée, a cessé de le rester par la suite.

Peu importe le nom qu’on lui trouve, ‘pensée unique’, ou autre, le résultat tangible étant la main mise par une petite minorité, indépendamment de ses compétences, venue du secteur public ou du politique sur le secteur privé. Les membres de cette caste sont interchangeables. Ils sont compétents dans tous les domaines. Se rajoute à cela, l’appartenance à ces fameux réseaux, qui permettent une protection réciproque, même pour les membres les plus incompétents, et qui deviennent comme un filet de protection.

Il y a bien sûr de brillantes exceptions qui savent rester à l’écoute de leurs clients et de leurs équipes, qui essaient de comprendre ce qui se passe de par le monde. Ils possèdent une vision stratégique. Cependant si l’on passe en revue les plus grandes sociétés françaises, à l’exception de quelques grands entrepreneurs et de quelques sociétés  d’origine familiale qui se tiennent aux valeurs et aux principes de leurs fondateurs, à l’abri des influences politiques et de la dictature des analystes financiers, le secteur privé est dominé par des transfuges du secteur public ou du politique, soutenus par des réseaux d’influence divers. Leur nomination est rarement faite au mérite. Ils sont rarement jugés aux résultats, et il faut attendre une catastrophe pour que le Conseil d’Administration finisse avec reluctance par les révoquer, un parachute généreux leur permettant d’attendre non sans vergogne de nouvelles responsabilités. Certains vont même jusqu'à engager des agences de relations publiques pour rebâtir leur image, car leur échec n’est bien sûr, pour eux, qu’un problème de communication. Il n’y a pas besoin de donner des noms. Ils viennent aussitôt à l’esprit.

Il ne faut pas trop s’étonner des conséquences et dans le cas d’Alcatel Alsthom, il est clair que ni la formation, l’expérience préalable et l’âge ne facilitaient la tâche du nouveau dirigeant qui remplaça avec les résultats que l’on connaît Pierre Suard, et son équipe, aussi intelligent, bon communicateur, courageux, et compétent (mais dans une autre industrie), fût-il.

La pure logique financière de cette nouvelle équipe, la multiplicité des activités composant le Groupe, et l’absence de vision industrielle pouvaient expliquer la tentation de se concentrer sur le seul secteur des Télécoms qui à l’époque était sain. En outre, cette stratégie était encensée par la presse économique et par les analystes financiers.

Mais deux choses peuvent paraître assez troublantes. La première concerne le mode de gestion. Le Groupe n’a cessé de passer de réorganisation en réorganisation de sa direction toutes inspirées par le « metrics management » la gestion matricielle. Un Groupe multinational ne peut procéder autrement. Entre lignes de produits, entités géographiques, les clients traversant frontières et lignes de produits on peut difficilement adopter un autre modèle

Mais le dispositif se bloque naturellement si en son centre ne se situe pas une sorte d’arbitre qui empêche la machine de se gripper en raison des conflits constants entre centres de profit en concurrence au sein de la même entreprise. C’est de fait le rôle du Président Directeur Général, du CEO aux Etats-Unis. Encore faudrait-il que cette personne connaisse l’activité, ait l’intuition de son évolution prévisible dans un monde changeant et surtout la perception du moment où la technologie et le marché se rencontrent en restant pour cela à l’écoute du client. En outre une entreprise ne se gère pas uniquement sur la base d’une organisation. Il faut créer un état d’esprit, une adhésion aux objectifs de l’ensemble, une vision partagée permettant de transcender les conflits internes inévitables. C’était ainsi que Alcatel Alsthom s’était construit.

Mais les éminents membres de la caste, comme les « good old boys » de l’époque pré Lady Thatcher, ne correspondent plus aux nécessités du monde néolibéral et globalisé dans lequel nous sommes emportés. Les qualifications de la caste correspondaient sans doute à celles d’une économie protégée, dirigiste, à tendance parfois autarcique mais certainement plus à une économie mondiale dont les grands équilibres en constante évolution penchent maintenant du coté de l’Asie.

Ce livre l’illustre hélas à merveille. Il semblerait que certains membres de notre oligarchie soient victimes d’un défaut collectif, comme si à un moment de leur parcours, ils avaient perdu la perception de ce qui se passe hors de leur monde clos. Ses membres ont-ils le sentiment de savoir et de ne plus devoir apprendre ? Perdent-ils le discernement des qualités et des points faibles de leurs collaborateurs en en faisant de simples exécutants de la volonté d’un dirigeant qui supporte mal la contradiction ?

La deuxième chose troublante que ce livre souligne est que la plupart des activités vendues pendant le démantèlement du Groupe ont connu un redressement spectaculaire ou une croissante remarquable dès lors qu’elles eurent quitté le giron du siège ou échappé à son influence directe ou indirecte. L’activité la plus en difficulté, les Telecom, est la seule qui ait été conservée, puis fusionnée avec Lucent alors que SIEMENS a cédé la majorité et le contrôle de ses activités Telecom à NOKIA.

Un grand groupe industriel s’apparente un peu à une société politique. Les actionnaires correspondent à l’électorat, le conseil d’administration au Parlement et les dirigeants à l’Exécutif. Lorsque le Parlement devient une chambre d’enregistrement, l’Exécutif échappe à tout contrôle réel. Il en va de même dans une entreprise. On reste pantois devant la passivité constatée dans ce livre, du Conseil d’Administration d’Alcatel Alsthom et de son aveuglement d’autant plus qu’il comprenait en son sein le Président d’une commission qui avait fait des recommandations pour améliorer la gouvernance des sociétés commerciales en France. Peut-être qu’il est plus aisé de recommander aux autres ce que l’on n’applique pas à soi-même. On y observe l’un des vices les plus caractéristiques du système français où chacun se retrouve au Conseil de l’autre et vice-versa.

Le conseil d’Administration d’Alcatel Alsthom connaissait et approuvait la stratégie qui a conduit au démantèlement et à l’effondrement d’Alcatel. Il en est le plus grand responsable. Et il l’est encore aujourd’hui alors que la destruction de valeur continue sous la houlette des mêmes équipes.

On retient du rôle de Lady Thatcher qu’elle a remit l’Angleterre au travail en réduisant le rôle des syndicats et de celui de l’Etat. On oublie souvent qu’elle a réintroduit la méritocratie en continu en Grande Bretagne.

Puisque notre pays, inquiet de sa situation économique et notamment de la dissolution de son tissu industriel, et de ses difficultés à s’adapter aux exigences de l’économie mondiale semble vouloir se redresser on peut à nouveau espérer. Puisse cette nouvelle génération, maintenant aux commandes, comprendre qu’il faut appliquer dans le secteur privé ce qu’elle a l’ambition de faire au niveau gouvernemental, c'est-à-dire le principe que l’on juge la performance aux résultats.

Ce n’est pas principalement pour des raisons fiscales que notre jeunesse quitte la France, comme les «cerveaux »   de l’Angleterre dans les années 60-70, pour la « Silicon Valley » ou Londres. Elle préfère travailler dans un environnement ouvert, moins hiérarchisé, où l’on donne aux gens leur chance de réussir et où l’on juge les personnes aux résultats.

On trouvera dans ce récit matière à bien d’autres réflexions, mais au total on peut espérer qu’il contribuera à faire prendre conscience de l’urgence et de la nécessité des réformes dont on parle tant mais que notre pays semble avoir tant de mal à accepter.



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