L’annonce de la conclusion de l’accord entre C.G.E. et I.T.T. le 3 juillet 1986 fit sensation, même si beaucoup de rumeurs en avaient, au cours des mois précédents, accrédité progressivement la venue. Il surprenait par son audace : un groupe français osait se porter acquéreur d’un des fleurons de la puissance économique américaine, et qui plus est, un groupe nationalisé. Il dérangeait par la date de l’annonce, précisément la veille du lancement du plan de privatisation par le nouveau gouvernement.

Il était pourtant l’aboutissement heureux de deux années de tentatives voire de négociations intensives conduites dans beaucoup de voies par Georges Pébereau et son équipe. On lit par exemple, dans le relevé de décisions du comité de direction de C.I.T. Alcatel (réunion bimensuelle) du 23 mai 1985, sous la rubrique négociations internationales - actions à entreprendre, les noms de A.T.T., I.T.T., Plessey, Italtel, S.E.L., T.R.T., Wang. D’autres noms figurent dans les procès verbaux des réunions précédentes ou ultérieures. Dans ce foisonnement de contacts, pour bien comprendre la nature et la portée de l’accord avec I.T.T., ainsi que le contexte de sa préparation, il faut avoir présentes à l’esprit les diverses tentatives qui l’ont précédé.

Après l’acquisition, intervenue en 1984, des activités télécommunications et câbles de Thomson, la C.G.E. avait sensiblement doublé sa taille sur le marché des télécommunications, mais restait un intervenant de dimension moyenne sur le marché mondial. A l’époque, tous les acteurs s’accordaient pour privilégier la commutation et souvent l’on ne visait que la commutation lorsqu’on parlait de télécommunications. Cette noblesse de la commutation reposait certes sur des raisons techniques, peut-être sur des raisons historiques, à coup sûr sur des raisons de personne.

Mon premier contact avec le monde des télécommunications vint par les câbles, câbles de distribution à la technologie simple, câbles terrestres grande distance coaxiaux puis à fibre optique, câbles sous-marins également. Cette approche m’amena à découvrir d’abord le monde des transmissions, sa haute technicité et la qualité humaine des spécialistes, qu’ils soient chez les opérateurs ou chez les fournisseurs. Ceci frappait particulièrement dans le milieu des câbles sous-marins de télécommunications. C’est sans doute pour cela que je n’ai jamais compris cette prééminence des “ commutants ” sur les “ transmetteurs ”. Mais, j’avais depuis longtemps compris qu’il est inutile de heurter la vanité des hiérarchies qu’une corporation se donne. Mieux vaut s’y couler. Mais je n’ai jamais oublié l’importance des transmissions ou des câbles et l’on verra qu’à plusieurs reprises des négociations conduites pour atteindre des objectifs commutation, et bloquées par l’intransigeance de chacune des parties, ont été relancées par l’adjonction d’un volet transmission.

C’est donc naturellement en pensant à élargir l’activité commutation du groupe que la direction entreprit de séduire les concurrents à sa portée. C’est ainsi que de nombreuses réunions furent organisées avec le britannique Plessey, l’italien Italtel, parfois Siemens, parfois les deux ou les trois ensemble sous le couvert ou le prétexte de programmes communs européens. Malgré le temps passé, les nombreux rebondissements, aucun schéma sérieux de coopération n’émergea. Chacun, il est vrai, campait sur ses positions, cherchait d’abord à consolider et à protéger de l’étranger sa position sur un marché national, en complicité totale avec l’opérateur du pays lui-même à l’abri de son monopole. Il y avait en Europe peu de groupes avec des filiales hors des frontières de leur pays d’origine : les seules exceptions concernaient Ericsson et I.T.T., mais l’influence du groupe pouvait, par le jeu des licences, déborder le périmètre résultant des liens établis par le capital.

A cette époque, le défi pour chaque constructeur était de mettre  au point son central numérique, de la nouvelle technologie qui allait supplanter dans les années à venir celle des équipements électromécaniques, même électronisés. La C.G.E. disposait d’une avance indiscutable à cette époque : le E10, sous sa version A et surtout B, était en service alors que chez les concurrents le matériel équivalent était à la phase de développement ou d’essai. Il est indiscutable qu’à l’époque la numérisation du réseau français devançait de très loin celle des réseaux étrangers. Mais aucun concurrent n’était alors prêt à renoncer à sa technologie et ce nationalisme des industriels convenait parfaitement aux opérateurs, qui avaient ainsi la possibilité de se faire faire des équipements correspondant à leurs propres procédures, habitudes, voire fantaisies. Il est impressionnant de constater comment chaque grand pays d’Europe s’ingénia, et finalement réussit, à caler le rythme de passage de son réseau à la numérisation, à la disposition d’au moins une source nationale pour la fabrication des équipements.

La C.G.E. essaya également, et j’ose dire à nouveau, de négocier un accord avec le groupe Philips, car périodiquement les deux groupes se rencontraient, mais toujours sans résultats concrets. Dans ce cas, le champ de discussion s’élargit tout de suite à la transmission et aux fibres optiques. Philips disposait d’un procédé propre de fabrication de fibre, pas très différent de celui mis au point par les laboratoires de la C.G.E. : mais à l’époque, le principal obstacle à un accord résultait de la suprématie des brevets Corning, dont d’ailleurs la C.G.E. était un des licenciés. Les négociations aboutirent à une impasse dans ce domaine.

Dans le domaine de la transmission par faisceau hertzien, la motivation de la C.G.E. était plus grande. C.G.E. venait d’acquérir de Thomson cette technologie et en France le principal concurrent était la société T.R.T., filiale de Philips. La volonté d’acquérir T.R.T. chez C.G.E. n’avait d’égale que la détermination de T.R.T. à préserver son indépendance et à continuer à exploiter ses excellentes positions pour les faisceaux hertziens civils et militaires. On comprend facilement que les chances de progresser s’annonçaient minces.

Mais au plan international, Philips avait fait une association avec A.T.T. pour les télécommunications (A.P.T.). C’était le début du processus qui allait conduire des années plus tard au retrait complet de Philips des télécommunications. A l’époque, cette société commune, A.P.T., notre interlocuteur, avait du mal à se déterminer surtout lorsque les intérêts propres de A.T.T. étaient en jeu.

Et c’était pourtant de ce côté-là que la C.G.E. avait choisi sa cible principale. De tous temps, les industriels européens de ce secteur ont cherché la consécration de leur technique, en gagnant une part de marché aux Etats-Unis, marché immense, fermé, dominé par A.T.T. et secondairement par le canadien Northern Telecom. La C.I.T. Alcatel avait courageusement entrepris, il faut le reconnaître, fortement encouragée et financée par les P.T.T. (en fait la D.G.T., direction générale des Télécommunications, qui plus tard deviendrait France Télécom) de mettre au point une version américaine du E10 ; c’était le E10-Five, version de moindre capacité que le modèle français, destinée en principe aux petits opérateurs indépendants (c’est-à-dire indépendants des opérateurs issus de l’éclatement d’A.T.T.). C.I.T. employa une équipe de plusieurs centaines d’ingénieurs à Reston, près de Washington, pour assurer ce développement et, après plusieurs années d’efforts, les résultats restaient minces : on avait à l’évidence sous-estimé la difficulté de transposer le système français aux normes techniques américaines ainsi qu’aux spécificités d’exploitation propres aux opérateurs outre-Atlantique. Quelques centraux représentant quelques dizaines de milliers de lignes avaient cependant été vendus.

Pour faciliter l’introduction du E10-Five aux Etats-Unis, C.G.E. songea alors à obtenir l’appui d’A.T.T.  Pour séduire A.T.T., C.G.E. promit son appui pour faire accepter en France A.T.T. comme deuxième fournisseur. Ce schéma peut paraître aujourd’hui surréaliste : pour comprendre cette manoeuvre, il faut se souvenir qu’à l’époque la C.G.E. était nationalisée et que la confusion des responsabilités était totale entre administration et industriels. L’administration n’hésitait pas à dresser des schémas de fusion, de retrait, de partage entre industriels, et un industriel n’hésitait pas à mettre dans son jeu la part de marché de la D.G.T. attribuée à son concurrent. Il est vrai qu’à l’époque, la C.G.C.T., avec 17 % du marché D.G.T., face aux 83 % de C.G.E. après la fusion C.I.T.-Thomson, était en difficulté. C.G.E. proposait donc à A.T.T. 17 % du marché français contre l’appui d’A.T.T. pour un chiffre d’affaires équivalent pour le E10-Five aux Etats-Unis.

L’accord s’étendit aux faisceaux hertziens. Là, sa structure apparaissait plus réaliste : Philips (donc T.R.T.) et C.G.E. devaient fusionner leurs activités dans ce domaine et créer une filiale commune en France. A.T.T. s’engageait à s’approvisionner à cette unité pour les besoins du marché américain en faisceaux hertziens de nouvelle génération.

Malgré tous les obstacles dressés en France par T.R.T., les réticences aux Etats-Unis d’A.T.T. à s’engager à acheter les E10-Five, un accord de principe fut mis au point en juin 1985 et présenté aux autorités françaises. Il faut dire qu’elles avaient été tenues au courant de tous les méandres de la négociation. Néanmoins, nouvelles palabres et finalement, Mme Edith Cresson, ministre du Redéploiement industriel et du Commerce extérieur, fait savoir par une lettre du 11 décembre 1985 adressée au président d’A.T.T. qu’elle accepte que les négociations soient poursuivies et qu’un accord final soit présenté : il devra, pour être susceptible de recevoir l’approbation du gouvernement français, apporter une solution satisfaisante, sur les plans technique, financier, industriel et de l’emploi. Une vraie gageure !

Nous reprenons néanmoins les contacts qui, cette fois, se déplacent franchement de Hollande au New Jersey où A.T.T. a son siège.

A.T.T. est de plus en plus réticent à prendre des engagements précis au sujet du E10-Five et certains font observer, avec juste raison, qu’une autorité chargée de veiller à la concurrence pourrait peut-être formuler des griefs quant à la nature réelle des relations entre A.T.T. et C.G.E., supposés dans ce schéma, s’il réussissait, être les deux seuls concurrents sur le marché français tout en étant associés sur le marché américain. C.G.E. de son côté prenait conscience des difficultés majeures qui restaient à surmonter pour rendre le E10-Five compétitif sur le marché américain et s’interrogeait sur la poursuite de ce programme fort coûteux.

Pour éviter un enlisement total du projet, car entre temps A.T.T. était devenu très demandeur pour entrer sur le marché français, on consacra alors les réunions du printemps 86 à établir une variante à l’accord concernant les Etats-Unis. On ne parlait plus du E10 et l’on transposait à la transmission les engagements que prenait A.T.T. : acheter à Alcatel, pour 100 millions de dollars en quatre ans, des stations terriennes (équipement qui permet de correspondre avec les satellites de télécommunications) et contribuer à hauteur de 30 millions de dollars au financement pour leur adaptation aux contraintes du marché américain. Le reste de l’accord demeurait inchangé : A.T.T. mettait à la disposition de la future filiale en France sa technologie de faisceaux hertziens et prenait l’engagement irrévocable sur une première période de quatre ans de lui acheter un minimum de 200 millions de dollars d’équipements destinés au marché américain.

La mise en vigueur de cet accord de juin 86 était naturellement subordonnée à l’approbation par les autorités françaises de l’accord conclu en parallèle entre A.P.T. et C.G.C.T., ainsi qu’à la décision de confier à celle-ci des commandes du système de commutation d’A.T.T., le ESS5 - PRX.

Ainsi, au début juillet 1986, les autorités françaises allaient être saisies, à la demande de C.G.E., simultanément de deux accords dans les télécommunications. Celui avec A.T.T. venait d’être rattrapé et allait être éclipsé par celui conclu avec I.T.T.

L’accord avec I.T.T. venait de loin : sa préparation s’étendit sur plus d’un an, mobilisa dans chaque groupe des équipes significatives. Il fut convenu d’essayer d’en protéger rigoureusement le secret. L’acquisition visée reçut un nom de code “ Roxane ” : je ne connais pas les raisons de ce choix. Roxane, fille du Satrape de Bactriane, fut capturée par les Grecs. Alexandre le Grand l’épousa, en eut un fils, Alexandre IV qui sera roi de Macédoine. Mais prise avec son fils dans Pydra par Cassandre, Roxane est assassinée comme son fils. Avec le recul, le choix de ce nom apparaît lourd de symboles. A-t-on voulu se référer à la capture de Roxane par les Grecs, ou plus indirectement à son père Satrape, fonction qui dans la littérature sera assimilée à une vie fastueuse et à une autorité despotique ? Veut-on au contraire pour l’avenir conjurer le sort, qui fut funeste à Roxane, comme à Alexandre son époux, dont l’empire fut dépecé par ses successeurs ?

Cette négociation portait sur des ensembles importants que l’on voulait fusionner. Des banques conseils intervinrent à l’appui de chacun des camps.

Côté I.T.T., il s’agissait du deuxième constructeur mondial de télécommunications avec 5 milliards de dollars de chiffre d’affaires, réparti pour 75 % en Europe, 16 % aux Etats-Unis et 9 % dans le reste du monde. En commutation publique, soit la moitié du chiffre d’affaires total, il couvre la quasi totalité de l’Europe, avec les deux tiers des ventes réalisées dans quatre des grands pays : Allemagne de l’Ouest, Belgique, Italie et Espagne, et apparaît donc parfaitement complémentaire d’Alcatel.

Côté C.G.E., Alcatel était devenu le cinquième fabricant mondial de télécommunications avec 3 milliards de dollars de chiffre d’affaires essentiellement sur le marché français ou à l’exportation.

La motivation de C.G.E. était, par la combinaison des activités qui la porterait au deuxième rang mondial, d’acquérir une dimension suffisante pour avoir les moyens de financer l’énorme effort de recherche et de développement nécessaire dans cette industrie. Si le schéma apparaît séduisant dans son principe, encore fallait-il s’assurer que les nombreuses interrogations qu’il soulevait recevraient des réponses satisfaisantes.

Sur le plan technique, et là aussi on parlait essentiellement commutation, le système nouveau S1240 d’I .T.T. se mettait au point avec difficulté et un important retard. Il présentait une architecture originale avec la capacité de traitement logique décentralisée, à la différence du E10 et des systèmes des autres concurrents, A.T.T., Siemens, Ericsson ... Aussi l’évaluation de l’état réel de développement du système 1240 par Alcatel prit une grande importance pendant les premiers mois de 1986. Les seuls centraux en service étaient connectés à quelques milliers de lignes d’abonnés seulement (contre 10 000 au minimum pour les systèmes concurrents) et leur capacité à assurer des flux élevés d’appels, mesurée par le temps de réponse, limitée. I.T.T. venait par ailleurs d’arrêter le développement du système destiné au marché américain.

Les discussions techniques furent courtoises, mais on sentait les réticences des ingénieurs d’I.T.T. à répondre aux questions de C.I.T. Alcatel qui restait, au moins pour le moment, un concurrent redoutable. Au total, l’équipe Alcatel chargée de l’évaluation du S12, et que je fus chargé d’animer, conclut, en avril 1986, que les difficultés qui avaient retardé jusqu'à présent la mise en service du S12 et limité ses fonctionnalités, étaient réellement en voie d’être surmontées, et que le risque de nouveaux retards apparaissait minime. Cet avis s’inscrivait en faux contre l’opinion de toute la profession : il s’avérera pourtant pertinent et c’est ainsi que C.G.E. poursuivit les négociations en dépit de ce doute sur la validité du système 12, qui perdura mais qui finalement aida C.G.E. dans la discussion finale du prix.

La deuxième préoccupation concernait la rentabilité réelle des activités télécommunications. Un appareil complexe de contrôle de gestion nous inondait de chiffres, et il fallut beaucoup de temps et d’efforts pour dégager une conclusion : la rentabilité moyenne était faible, incertaine dans certaines filiales, d’autres, aux Etats-Unis en particulier, dégageaient des pertes.

La troisième préoccupation fut de s’assurer que les parts des divers marchés nationaux occupées par les filiales d’I.T.T. seraient conservées lorsque l’ensemble passerait sous contrôle C.G.E.  Il s’agissait toujours bien sûr des parts du marché de la commutation. Les appétits des concurrents allaient naturellement s’aiguiser. En Allemagne, Siemens était prêt à accepter que S.E.L. soit contrôlé par C.G.E. mais réclamait l’accès au marché français pour ses produits, ce pour quoi - il faut se rappeler la confusion des responsabilités entre administration et sociétés nationalisées - C.G.E. lui promettait son appui. En Italie, Italtel, société d’Etat, comptait profiter du changement d’actionnaire pour rogner la place de la filiale d’I.T.T., Face, et surtout pour faire aboutir son projet d’absorption de Telettra, la filiale télécommunications de Fiat. En Espagne, la filiale d’I.T.T., Sesa, avait aussi pour actionnaire l’opérateur public Telefonica, qui souhaitait profiter du changement pour répondre aux sirènes d’A.T.T. En Belgique même, le joyau des filiales d’I.T.T., Bell, n’était pas aussi sans manifester l’éternelle réticence des groupes belges vis-à-vis des investisseurs français.

C’est pour répondre à ces préoccupations, tout autant que pour alléger le coût de l’acquisition pour le groupe, que C.G.E. imagina un montage financier à deux niveaux. La joint-venture (J.V.) qui regrouperait les activités télécommunications d’I.T.T. et d’Alcatel, aurait deux actionnaires, I.T.T. et une “ holding européenne ” que l’on appela Eurotel.

C.G.E. proposa alors à des actionnaires européens d’entrer dans Eurotel en promettant à chacun une participation à la gestion. La Société Générale de Belgique fut le partenaire d’origine et tint ses engagements jusqu'à la constitution d’Alcatel N.V.  Telefonica promit de s’engager en échange d’un droit à redevance à préciser en contrepartie de son expertise d’opérateur. Le britannique Plessey, l’allemand Bosch, d’autres encore, se déclarèrent potentiellement intéressés, mais aucun engagement ferme n’était pris à la fin juin 1986.

C.G.E. signa néanmoins un accord contraignant sous la seule réserve de l’approbation du Gouvernement français, qui devait intervenir avant le 31 juillet 1986. L’accord définitif devrait être signé avant le 31 décembre 1986.

Aux termes de cet accord, I.T.T. apporterait à la société J.V. la totalité de ses activités télécommunications pour 2 800 millions de dollars ; la C.G.E. apporterait à la société J.V. la totalité des activités et participations d’Alcatel, pour une valeur de 1 400 millions de dollars, soit un montant sensiblement supérieur à sa capitalisation boursière du moment

(800 millions de dollars). I.T.T. garderait 30 % de la J.V. : pour aboutir à l’équilibre 70/30 avec Eurotel, 1 800 millions de dollars seraient versés à I.T.T., dont 350 par la J.V., ce chiffre correspondant au montant des avances consenties par I.T.T. à ses filiales entrant dans la J.V.

C.G.E. et ses partenaires d’Eurotel devaient donc apporter à I.T.T. 1 540 millions de dollars. A l’époque, C.G.E. imaginait réunir cette somme à raison de 450 millions de dollars apportés par ses partenaires investisseurs (300 millions de dollars par la Générale de Belgique, 150 millions de dollars pour les autres européens), 450 millions de dollars en provenance de partenaires financiers (compagnies d’assurances par exemple) qui n’avaient pas été approchés à ce stade, et 550 millions de dollars par la C.G.E. elle-même. Cette répartition donnerait à C.G.E. le contrôle d’Eurotel à hauteur de 69 %, mais en termes consolidés 48 % seulement de la J.V.

Les activités d’I.T.T. concernées par le projet avaient été légèrement bénéficiaires en 1985

(25 millions de dollars). On prévoyait la nécessité d’un important effort de restructuration pour accroître la productivité et faire apparaître les synergies attendues du rapprochement avec Alcatel. Cet effort se répartirait sur plusieurs exercices et son coût atténué par une augmentation des prix français que la D.G.T. consentirait et qui assurerait à Alcatel un autofinancement supplémentaire de 500 millions de dollars en quatre années, prix qui resteraient cependant inférieurs à ceux pratiqués dans les autres pays européens. Le résultat consolidé du nouvel ensemble pourrait ainsi atteindre environ 250 millions de dollars dans les premières années.

I.T.T. et C.G.E. annoncèrent officiellement la conclusion de l’accord par un communiqué commun publié le 2 juillet 1986, qui en révéla les grandes lignes sans être très explicite sur le détail du montage financier. Aussitôt les commentaires fusèrent dans les médias : ils saluèrent l’audace du défi que C.G.E était prête à relever pour devenir le deuxième mondial des télécommunications, tout en rappelant les risques et zones d’ombre.

La Tribune de l’Economie titre “ C.G.E.-I.T.T. : un énorme pari industriel ” ou encore “ C.G.E.-I.T.T. : un mariage prometteur ”.

Le Figaro : “ Alcatel : la marche pour la deuxième place mondiale. L’accord Alcatel -I.T.T. va sans doute provoquer l’anticipation de la privatisation de la C.G.E.  Quant à la C.G.C.T., rien ne l’empêche de devenir la filiale du numéro un mondial A.T.T. ”

Le Financial Times :

“ C.G.E. to seek more partners for I.T.T. deals ”

“ A bold step for Europe ”

“ Britain faces changes as competition bites ”

“ Belgium expects to keep pivotal rôle. ”

Le Journal des Finances : “ Le rachat des activités télécommunications d’I.T.T. : une occasion à ne pas manquer pour la France. Alors que le feu vert n’a toujours pas été donné au projet avec A.T.T., une nouvelle chance d’internationalisation s’offre au groupe C.G.E . ”

Le Monde : “ C.G.E.-I.T.T. : numéro deux mondial dans les télécommunications. Les pouvoirs publics français ont approuvé la publication du communiqué. ”

Le Matin : “ C.G.E.-I.T.T., un géant va naître. Le gouvernement dira-t-il oui ? ”

L’Humanité : “ Accord C.G.E.-I.T.T. : les Américains tirent les fils. ”

Le Quotidien : “ La C.G.E. se branche sur I.T.T. ”

Libération : “ Un combiné I.T.T.-C.G.E. pour les télécommunications européennes. Les frères Behn se retournent dans leur tombe : I.T.T. ne mise plus sur le téléphone qui fut la colonne vertébrale de la compagnie à sa création par les frères Behn. ”

Le Monde Informatique : “ C.G.E.-I.T.T. : le quitte ou double. ”

Le Canard enchaîné : “ Un coup de téléphone à deux milliards de dollars. Le patron de la C.G.E. n’a pas les moyens de se payer les filiales téléphoniques d’I.T.T. Mais il en rêve et veut forcer la main à Chirac et Balladur. ”

Le Nouvel Observateur : “ Les liaisons dangereuses : l’accord C.G.E.-I.T.T. sur le téléphone est si colossal que le gouvernement se demande si la mariée n’est pas trop belle. ”

Le Journal des Finances : “ C.G.E.-I.T.T. : les Européens se joindront-ils à l’aventure ? ”

Minute : “ Un mariage pas très raisonnable. ”

L’annonce de l’accord fut accueillie fraîchement par le gouvernement. Il craignait que la C.G.E. n’ait pas les ressources humaines et financières pour relever ce défi. La hausse du titre d’I.T.T. à Wall Street (+ 4,25$  à  57,25$) après l’annonce de l’accord accrut le doute. Mais la réserve du gouvernement résultait surtout de la proximité des décisions qu’il allait prendre en matière de privatisation. A propos de l’accord, “ mon seul problème c’est que je suis propriétaire de la C.G.E. ” a commenté M. Madelin, ministre de l’Industrie, et comparant la C.G.E. à un appartement, il ajouta : “ et cet appartement, je m’apprête à le vendre puisque nous allons privatiser les entreprises publiques ”, en indiquant que les pouvoirs publics étudiaient si cet accord allait “ perturber le processus de vente ou au contraire donner de la valeur à la C.G.E. ”.

C’était, en effet, l’interrogation essentielle à laquelle j’aurais à répondre dès ma prise de fonctions, le 24 juillet 1986, à la tête de la C.G.E. Je ne disposerais que de huit jours, car I.T.T., sans doute rendu méfiant par l’élimination brutale de Georges Pébereau, l’interlocuteur avec qui l’accord avait été préparé, et parce que le groupe américain avait probablement gardé des contacts avec Northern Telecom, qui s’était en effet porté candidat au rachat en juin, refusait tout report de la date limite du 31 juillet.

Me voici donc, et sans possibilité de prendre du recul, devoir prendre une décision capitale pour l’avenir du groupe. L’enjeu apparaissait fantastique, mais les risques aussi. J’avais heureusement participé durant les derniers mois aux négociations, surtout pour l’analyse des atouts et des risques techniques et commerciaux des acquisitions envisagées. Aussi, tout en ayant conscience  du caractère un peu schématique du jugement que je devais porter, mais le temps pressait, je décidai après consultation de l’équipe qui avait  conduit la négociation qu’il fallait essayer de conclure définitivement cet accord, après l’avoir amélioré sur au moins deux points, d’ailleurs contradictoires : il fallait alléger le poids du financement pour la C.G.E. et modifier la structure sociale pour que la C.G.E. ait indiscutablement le contrôle de la JV et soit en mesure de prendre rapidement les décisions difficiles que je pressentais indispensables.

Je dis donc ma position au gouvernement. La première réponse fut brutale : si vous faites cette fusion, les risques sont tels que la C.G.E. ne pourra être privatisée avant sans doute deux ans au minimum, avant que le marché soit rassuré par la publication de résultats qui prouveraient que la joint venture réussissait. Ma réplique ne fut pas moins rapide et nette. Si je dois choisir entre cette acquisition et la privatisation, je choisis la privatisation. La fusion des activités télécommunications de C.G.E. et Thomson à peine terminée me laissait en effet un goût amer, car j’avais vécu pendant deux ans par le détail, de la base au sommet, la difficulté de conduire une opération industrielle de cette ampleur dans le secteur public, dont les modalités de “ respiration ”, c’est-à-dire de revente au secteur privé de telle ou telle activité ou filiale, restaient problématiques.

Le gouvernement m’accorda 48 heures de réflexion. Je confirmai néanmoins ma position en ajoutant que si l’accord était accepté, la privatisation de la C.G.E. devrait comporter une augmentation de capital, car le groupe devait profiter du retour sur le marché pour ramener à une hauteur raisonnable le niveau des dettes dans son bilan après l’acquisition. Pour nos interlocuteurs des Finances, cette demande qui ne rentrait pas dans les schémas préparés pour les privatisations, était une raison supplémentaire et suffisante, à elle seule, pour écarter la privatisation de la C.G.E.

Nouvelle suspension, puis troisième rencontre, décisive cette fois : la C.G.E. était autorisée à signer l’accord si I.T.T. acceptait de porter de 30 à 37 % sa part dans la JV (et donc les règlements en espèces seraient ajustés en conséquence) ; la C.G.E. devrait assurer seule tous les risques et la D.G.T. n’apporterait aucune aide par la majoration des tarifs sur le marché intérieur ; la C.G.E. serait privatisée rapidement avec augmentation de capital si le marché financier le permettait. I.T.T. accepta assez facilement son supplément d’engagement à 37 % dans la J.V.  Le gouvernement fit connaître son approbation par la déclaration fort réservée du ministre de l’Industrie et des P.T.T., M. Alain Madelin : “ Le gouvernement français ne s’oppose pas à l’accord conclu entre la C.G.E. et le groupe américain I.T.T., prévoyant le regroupement de leurs activités dans le domaine des télécommunications. ” Ce que la presse traduisit par : “ C.G.E.-I.T.T. : oui du bout des lèvres ” (Le Quotidien) ; “ C.G.E.-I.T.T. : Madelin laisse faire ” (Libération) ; “ La C.G.E. obtient du gouvernement un feu vert mais pas d’aide ” (Les Echos).

Mais à nouveau des réserves s’exprimaient publiquement, notamment par la bouche de M. Mexandeau, ministre des P.T.T. jusqu’en mars 1986 qui s’interroge : “ L’unification du catalogue d’Alcatel après la fusion avec Thomson Télécommunications ne s’est pas encore faite. Peut-on impunément ajouter au M.T. (Thomson) et au E10 (Alcatel) le Système 12 d’I.T.T. qui n’est pas encore techniquement maîtrisé. ”  L’ancien ministre, tout en reconnaissant que l’entreprise est fort “ séduisante ” se déclare cependant “ très réservé ” sur ce rapprochement. Il lui reproche un coût “ anormalement élevé ”, trop cher de 40 à 50 %. Il préférerait la formule C.G.E.-A.T.T.  Ces réserves trouvent leur écho dans la presse : “ I.T.T.-C.G.E. : les risques financiers de l’accord ” (Libération) ; “ Une opération coûteuse et risquée : la C.G.E. devient le numéro 2 des télécommunications dans le monde ” (Le Monde) ; “ Télécommunications : le triple pari C.G.E.-I.T.T. : le gouvernement ne s’oppose pas au projet d’union, mais n’y met pas un sou ” (Le Point).

Ces critiques n’étaient pas sans un certain fondement et, comme je l’avais décidé dès l’origine, il fallait maintenant obtenir l’amélioration de l’accord sur certains points. La marge de négociation était réduite, car nous étions tenus par la date limite du 31 décembre 1986 et le texte signé en juin 1986 assez précis.

Je me suis efforcé d’abord d’obtenir des engagements clairs des industriels européens approchés pour participer à Eurotel. La Société Générale de Belgique confirma son accord. Telefonica en revanche accrut ses demandes de compensation au niveau financier et ses exigences au niveau des décisions importantes et de la gestion. Je compris rapidement qu’il ne serait pas possible d’arriver à un accord dans les délais, car une autre discussion très difficile apparut urgente avec les autorités espagnoles. Les filiales espagnoles d’I.T.T., dans lesquelles Telefonica avait une participation, présentaient des sureffectifs massifs. I.T.T. n’avait pu jusqu'à présent obtenir l’accord des autorités pour assainir la situation. Nous ne pouvions pas assurer la succession d’I.T.T. dans ces conditions car les pertes allaient devenir insupportables. Un véritable bras de fer s’engagea qui mit en péril l’ensemble de l’accord : ce n’est en effet que dans les tout derniers jours de décembre qu’un accord de principe fut conclu entre les parties : les administrations espagnoles, I.T.T. et nous. Un plan social fort coûteux était accepté, certaines filiales à l’activité marginale retirées du périmètre et vendues à l’extérieur. Mais il y eut des rebondissements l’année suivante.

Eurotel ne pouvait pas davantage compter sur les participations d’autres industriels qui, il est vrai, avaient manifesté plus de curiosité que d’intérêt pour le projet. Si le montant à payer à I.T.T. était réduit à 1 180 millions de dollars pour une participation ramenée à 63 % dans la JV, le montant à la charge de la C.G.E. après la défaillance des autres investisseurs pouvait atteindre 800 millions de dollars sans tenir compte des besoins futurs en capitaux de la JV, somme élevée même avec une perspective de recapitalisation à terme.

Nous proposâmes alors à I.T.T. d’étendre l’accord aux activités câbles et fibres optiques des deux groupes. Dans ces domaines, C.G.E. avait plus d’activités que son partenaire. Cette adjonction pouvait donc réduire le coût financier pour la C.G.E., tout en augmentant son contrôle sur l’ensemble. Elle avait aussi une solide justification industrielle, évidente pour les câbles de télécommunications qui sont un élément des systèmes de transmissions et parfois très solidaires des équipements électroniques comme dans les câbles sous-marins, mais aussi dans le domaine des câbles d’énergie, où pour la très haute tension et les liaisons sous-marines en particulier, la filiale norvégienne d’I.T.T. comme Les Câbles de Lyon étaient deux fournisseurs importants sur le marché mondial et très souvent en concurrence frontale.

Cette extension de l’accord fut facilement négociée et un avenant signé le 29 octobre 1986 prévoyait que C.G.E. apportait également à la J.V. 65 % des Câbles de Lyon et I.T.T. ses activités fibres optiques aux Etats-Unis et ses activités “ relais électroniques ”, un composant électromagnétique qui entre dans la fabrication des centraux et que produisaient deux des filiales européennes, S.E.L. en Allemagne et S.T.R. en Suisse.

La mise au point de l’accord final nécessita bien d’autres négociations. La participation de 24 % de I.T.T. dans le britannique S.T.C. par exemple posait problème. S.T.C., spécialiste des transmissions sur le marché britannique, intéressait la joint venture à la fois par sa place sur le marché britannique, où la joint venture restait pratiquement absente, mais surtout pour ses câbles sous-marins où S.T.C. était avec C.G.E. l’un des quatre fabricants mondiaux. Mais S.T.C. était la société mère de la société informatique I.C.L. et l’ensemble apparaissait comme le groupe high tech, champion national dans son domaine, qui ne pouvait passer sous contrôle étranger.

S.T.C. participait, bien qu’I.T.T. ne possédât que 24 % de la société, au pool de recherche du groupe dont la règle simple consistait à mettre en commun, moyennant une redevance payée sur la base du chiffre d’affaires, tous les résultats obtenus dans le groupe en matière de recherche et de développement. Cet accord m’apparut boiteux : il n’était pas possible de laisser fuir chez une société non contrôlée, et qui était un concurrent sérieux dans certains domaines, le savoir-faire de la J.V.

N’ayant pu obtenir l’augmentation de la participation dans S.T.C., la participation de I.T.T. dans cette société fut retirée du périmètre de l’accord et l’accord concernant la recherche terminé. I.T.T. vendit sa participation à Northern Telecom, qui prit par la suite le contrôle complet de S.T.C. et l’on verra plus tard que la J.V. et S.T.C. se retrouveront pour, cette fois, conclure un accord en 1994.

Les travaux comptables pour finaliser les accords faisaient apparaître à leur tour des problèmes. La rentabilité de beaucoup de filiales d’I.T.T. s’érodait à mesure que les mois passaient. Par rapport aux déclarations à la base de l’accord de juin, les prévisions de bénéfices pour 1986 de l’ensemble des filiales passaient de 88 millions de dollars à 56 millions de dollars ; si l’augmentation de la perte en Espagne ne nous surprit pas, elle ne représentait que le tiers de la dégradation du résultat total. L’évolution négative dans plusieurs filiales posait problème, non pas tant pour le niveau final du résultat 86 car l’accord devait ajuster les valeurs sur la base des bilans de fin d’année, mais par le doute jeté sur l’état réel de chacune des filiales dont la responsabilité allait basculer totalement sur la joint venture le 1er janvier suivant.

Ces informations rendaient encore plus nécessaire d’éviter tout flottement dans la direction de l’ensemble des sociétés qu’I.T.T. allait apporter à la JV. Le risque était grand. Les grandes filiales avaient une direction nationale forte. Les plus petites dépendaient davantage du siège I.T.T. Europe pour les non américaines. Or ce siège situé à Bruxelles employait plus de quatre cent quatre-vingts personnes, essentiellement américaines, qui n’envisageaient pas de passer sous commandement étranger. Leur motivation n’était pas très élevée pour préparer le changement, ni même pour continuer à assurer la gestion pendant tout le deuxième semestre 1986.

Il nous fallut donc, et avec le recul ce fut salutaire, nous impliquer dès septembre 1986 dans la vie de cet ensemble. Nous devions préparer la nouvelle direction, la nouvelle structure, les nouvelles règles administratives, juridiques, fiscales, techniques, commerciales, sans attendre la signature de l’accord final, pour être totalement opérationnels dès janvier 1987.

C’est ainsi que je découvris de l’intérieur le système I.T.T., son organisation pointilleuse, ses pompes, ses lourdeurs, mais son professionnalisme.

Rand Araskog, le président d’I.T.T., m’invita, par exemple, le 25 septembre, à une réunion de direction d’I.T.T. Europe. Elle se tenait selon l’usage dans l’immense salle de réunion au dernier étage de la tour I.T.T. de Bruxelles. Autour de la table centrale, nous étions deux représentants de la C.G.E. à siéger, noyés parmi les 56 directeurs I.T.T. du siège de Bruxelles ou de toutes les filiales du monde, sauf les américaines rattachées directement au siège de New York. Au centre de la table, face au fauteuil de Rand Araskog - j’étais à sa droite - deux pendules : l’une indiquait l’heure locale, l’autre celle de New York. La réunion se tenait à une heure européenne, mais la tradition dit que lorsque M.  Geneen présidait I.T.T., ce type de réunion se tenait aux heures de l’horloge de New York.

I.T.T. fit une présentation favorable de la future J.V., des produits, des marchés, en insistant sur les complémentarités et les synergies. Ensuite, chaque président de filiale fut invité à prendre la parole et à commenter en particulier les réactions des clients et des concurrents : tous étaient nouveaux pour moi, et j’allais les années suivantes, avec pratiquement tous, vivre l’aventure Alcatel qui nous exalta. Mais dès ce jour-là la personnalité de chacun se révéla derrière les propos de circonstance. C’est ainsi que pour le président allemand, le Dr. Helmut Lohr, la question principale en commutation n’était pas la concurrence interne des systèmes E10 et S12 mais l’ouverture du marché français aux produits Siemens.

Miguel Canalejo, le président de la filiale espagnole, dont je connaissais les difficultés, insista non sur les problèmes majeurs que rencontrait sa société, mais sur la nécessité que la direction de la J.V. soit européenne et non française.

Umberto Ferroni, le président de la filiale italienne, signala le risque de perte de parts de marché, mais il pensait possible de l’éviter.

Le directeur américain qui parlait pour la filiale de Taiwan indiqua qu’il fallait d’urgence décider quel produit serait vendu à Taiwan, habitué aux normes américaines, après l’abandon du développement du S12 américain au début de 1986.

Gerald Page-Hanify, le président de la filiale australienne, se félicita que le rapprochement Alcatel-I.T.T. se fasse de façon amicale et l’opposa à l’O.P.A. hostile lancée alors par G.E.C. sur Plessey en Grande-Bretagne. Il ajouta que C.I.T. Alcatel était favorablement connue en Australie grâce à la vente de ses commutateurs de données DPS25, qui donnaient toute satisfaction à l’opérateur national. Il conclut que la J.V. devrait être bien accueillie en Australie.

Le 21 octobre suivant, je découvris une autre facette du système I.T.T. : je fus invité à présenter la C.G.E. à la convention annuelle, qui réunissait 300 ou 400 directeurs d’I.T.T. de tout le monde et de toutes les activités. Elle se tenait au Club House du magnifique golf qu’I.T.T. possédait dans le Massachusetts. Je reçus un accueil très sympathique et cela, après bien d’autres contacts, m’encouragea dans la mise en place de l’organisation de la J.V. pour la prise en mains qui allait nous échoir le 1er janvier prochain.

A la réunion d’automne de l’U.I.T. (Union Internationale des Télécommunications) qui se tint à Nairobi les 18 et 19 septembre 1986, j’eus à improviser avec les délégués d’I.T.T. une présentation de notre politique commerciale future devant un parterre qui réunissait nos principaux clients venus de beaucoup de pays du monde pour participer à cette conférence.

En parallèle avec la finalisation de l’accord, il fallait arrêter l’organisation et choisir les hommes qui allaient prendre en charge la nouvelle société.

Le travail persévérant de toute l’équipe permit en définitive de surmonter une à une les interrogations et les difficultés et aboutit dans les délais impartis six mois plus tôt à la signature de l’accord définitif le 30 décembre 1986 : magnifique résultat, mais rude épreuve et quel défi à relever dans les années à venir.

L’accord final entre C.G.E. et I.T.T. différait substantiellement de celui signé six mois plus tôt. Son périmètre incluait désormais les activités câbles et fibres optiques, mais la participation de 24 % dans S.T.C. n’y figurait plus. La valeur totale des actifs apportés s’élevait à 4 378 millions de dollars, au lieu de 4 200 millions de dollars. La structure financière était simplifiée : plus de holding européenne et la JV baptisée provisoirement Teleglobal, qui allait être enregistrée aux Pays-Bas, aurait comme actionnaires directement le groupe C.G.E. pour 55,6 %, I.T.T. pour 37 %, la Société Générale de Belgique pour 5,7 % et le Crédit Lyonnais pour 1,7 %. Le groupe C.G.E. avait ainsi directement le contrôle de Teleglobal et une majorité dans l’investissement commun, alors que dans le schéma précédent ses intérêts consolidés restaient minoritaires : il lui serait plus facile de prendre et faire approuver les lourdes décisions de gestion à venir.

Du fait des modifications apportées à la consistance des actifs, le montant des sommes versées à I.T.T. à l’occasion de ces transactions se trouve ramené à 899 millions de dollars, auxquels s’ajoutera le remboursement par les filiales de leurs dettes envers I.T.T.

Déduction faite de la prise de participation de la Société Générale de Belgique (250 millions de dollars) et du Crédit Lyonnais (75 millions de dollars), le montant net à la charge de la C.G.E. s’élève désormais à 574 millions de dollars.

Il s’agit d’un accord fort complexe, présenté ici de façon synthétique. Une annexe en donne une description détaillée plus fidèle.

Cet accord allait être solennellement présenté le 7 janvier 1987 à Bruxelles conjointement par Rand Araskog et moi-même.

Il donnait effectivement naissance à un numéro deux sur le plan mondial dans les télécommunications, au numéro un dans l’activité câbles ; au total, 82 milliards de francs de chiffres d’affaires, cent soixante mille salariés, avec des filiales dans soixante-quinze pays.

Dès son annonce, les commentaires dans les médias reprennent les thèmes déjà développés :

“ C.G.E.-I.T.T. : la grenouille épouse le bœuf ” pour Le Nouvel Observateur.

“ L’héritage d’I.T.T. : un trésor de difficultés ” pour Le Quotidien.

“ Mégatéléphone pour la C.G.E. ” pour Les Echos.

Mais c’est peut-être Jean Boissonnat qui exprima l’opinion la plus raisonnable:

“ Cela pose la question de fonds : est-ce une bonne affaire pour la C.G.E. ? On en débat depuis six mois. Il est certain que cette opération constitue un pari d’une certaine manière. Les matériels sont-ils performants ? Les marchés gagnés à l’étranger à l’occasion de ce rachat pourront-ils être gardés ? Quand on connaît le rôle des Etats dans l’attribution des marchés publics, on peut toujours être inquiet. Le coût de l’opération est élevé, environ 6 milliards de francs. La C.G.E. devra en emprunter une bonne part.

“ Mais enfin, on ne peut pas dire non plus que lorsqu’un Américain rachète un Français, il gagne, et lorsqu’un Français rachète un Américain, il perd. La vérité est que le sort de cet accord dépend de la qualité de la gestion future de la C.G.E. Si elle est rigoureuse, inventive, dynamique, performante, tout ira bien ... C’est simple, il n’y a pas de bonnes ou de mauvaises entreprises, il n’y a que de bonnes ou de mauvaises gestions. On l’oublie un peu ces temps-ci. ”

C’était en effet ce qu’il allait falloir démontrer. Pour Rand Araskog comme pour moi, la conférence de presse commune du 7 janvier revêtait au sens propre une importance historique. Il déclara que pour I.T.T. il s’agissait de la plus grande transaction depuis 1924 lors du partage des marchés mondiaux avec A.T.T. Pour ma part, je présentai l’organisation et annonçai le nom du nouveau né : Alcatel N.V. La société enregistrée aux Pays Bas aurait son siège opérationnel à Bruxelles dans la tour “ ex-I.T.T. ”. Rand Araskog présiderait le Conseil de surveillance et moi le directoire, et je donnai la composition du Conseil de surveillance, du directoire et de la direction du groupe. J’indiquai que je pensais qu’Alcatel N.V. serait bénéficiaire dès la première année et que le bénéfice net pourrait représenter 2 % du chiffre d’affaires.

Dans la brume de ce matin d’hiver, lorsque je roulais vers Bruxelles après être intervenu en direct sur France Inter, à l’émission de sept heures à partir de la station régionale de Lille, je mesurai pleinement les responsabilités qui m’incombaient, alors que la C.G.E. changeait de dimension et accédait à la scène internationale. Comme l’ont titré, à leur une, des magazines cette semaine, il s’agissait à la fois du “ mariage du siècle ” et de la “ naissance d’un géant ”.

Et, comme les bonnes nouvelles ne viennent jamais seules, Edouard Balladur, ministre de l’Economie et des Finances, annonça le lendemain, 8 janvier 1987, que la C.G.E. serait la prochaine société privatisée : un nouveau défi à relever.

Naturellement, je ne manquais pas d’associer Georges Pébereau, mon prédécesseur, à la création du nouvel Alcatel. Dès sa première réunion, et sur ma proposition, le Conseil de surveillance lui rendit à l’unanimité cet hommage : “ This Board expresses its deep appreciation to Georges Pébereau for his important role in conceiving the idea which led to the creation of Alcatel N.V. and for the determination and energy he exhibited in making this unprecedented venture a reality. ” [1] Ce n’était que justice et procédait d’ailleurs de la plus élémentaire courtoisie. Le lecteur verra que neuf ans plus tard, lors de mon départ, les moeurs auront bien changé !



[1]“   Ce Conseil exprime sa profonde reconnaissance à Georges Pébereau pour son rôle important dans la  naissance de l’idée qui a conduit à la création d’Alcatel N.V. et pour la détermination et le dynamisme dont il fit preuve pour donner corps à cette aventure sans précédent. ”



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