« Mon objectif est de rétablir une bonne rentabilité dès 1998, c'est-à-dire dans des délais très brefs pour un groupe de la taille et de la complexité d’Alcatel Alsthom….Les actions défensives prévues dans le plan de redressement sont axées vers la productivité et le recentrage sur les métiers de base. Mais le redressement viendra également des actions offensives en particulier dans le secteur des télécommunications….où le groupe dispose d’atouts technologiques déterminants dans les domaines où la croissance devrait dépasser le niveau moyen du secteur, tels que les transmissions, les réseaux de données et les communications mobiles. » Voilà ce que l’on pouvait lire sous la signature du nouveau président, dans le rapport sur l’année 1995. Dans son introduction, le rapport sur l’année suivante, présentait ainsi le groupe : « Alcatel Alsthom est un leader mondial centré sur les métiers des télécoms pour la fourniture d’équipements, de systèmes et de services. Il est également un acteur majeur dans l’énergie et les transports. Du fait de sa connaissance des marchés et d’un niveau élevé de recherches et de développements qui lui permettent de formuler une offre à la pointe de la technologie, le Groupe confirme résolument son ambition de figurer au tout premier plan mondial dans chacun de ses métiers. »

Ainsi plusieurs lignes s’esquissaient pour la nouvelle stratégie que l’on voulait appliquer à ce groupe dont on reconnaissait les atouts et la position de leader mondial. Mais après le bilan dressé par les comptes de 1995, il fallait, pour crédibiliser la nouvelle politique, mettre en exergue un plan améliorant la productivité qui comprît une modification de l’organisation et des réductions d’effectifs. Il fut aussi décidé de recentrer le groupe sur ses métiers de base qui, nous allons le voir, se réduisirent par étapes comme peau de chagrin. En réalité, la ligne directrice la plus constante fut de séduire le marché financier et ses analystes en se concentrant sur un seul métier, celui qui présentait le plus fort multiplicateur, et en affichant de bonnes performances de trésorerie et de résultats.

On annonça donc rapidement une « organisation simplifiée » en quatre secteurs : les télécoms, les câbles et composants, engineering et systèmes, GEC-Alsthom. Dans la même présentation, il y en avait six précédemment : Alcatel, Alcatel Câbles, Cegelec, les batteries, GEC-Alsthom et les médias. La différence entre les deux organisations est de façade et en réalité minime. Les médias ont été vendus. Les câbles sous marins sont retirés d’Alcatel Câbles et rejoignent Alcatel baptisée télécoms : cette activité très profitable requiert les deux compétences (câble et équipement de transmission), elle était autonome dans Alcatel Câbles et le resta dans l’entité télécom dont elle améliora sérieusement les résultats. Les batteries furent rattachées au secteur câbles mais comme il n’y avait aucune synergie entre ces deux activités, elles restèrent indépendantes et ne suivirent pas le sort des câbles lorsqu’ils furent remis en bourse et finalement elles seront vendues indépendamment quelques années plus tard. Seul le regroupement, autour de Cegelec, des activités de pose de câbles téléphoniques, précédemment dans Alcatel, correspondait à une amélioration de principe réelle. Mais elle fut sans lendemain, quelques années plus tard, Cegelec fut vendue à GEC-Alsthom sans l’activité de pose de câbles.

Aussi l’affirmation « Cette organisation renforce la cohérence des métiers et les synergies internes de chaque secteur » que l’on put lire dans le rapport 1996, laissa-t-elle sceptiques ceux qui connaissaient le groupe de l’intérieur.

Les mesures visant à réduire les frais se traduisirent par une centralisation accrue sans qu’il soit possible de constater si les objectifs annoncés furent atteints. L’arrêté des comptes de 1995 laissait assez de marges pour que les résultats des années suivantes affichent des améliorations sensibles !

Le recentrage sur les télécoms fut en revanche indiscutablement une composante constante de la nouvelle stratégie.

Le secteur services et médias fut le premier à être vendu. Dès octobre 1995, Alcatel Alsthom apporta à Havas ses activités dans l’édition et la presse écrite ; il reçut en échange 21,2% d’Havas. Cette participation fut ramenée, en 1997, à 7% dégageant une plus value de 2 milliards de francs. En 1996 Alcatel Alsthom vendit par ailleurs sa participation de 25% dans Cofira, holding de contrôle du deuxième opérateur de téléphonie mobile (SFR), et enregistra cette année une plus-value de cession d’actifs de 3740 MF. Ainsi, en deux ans, le secteur qui avait fait l’objet d’une dépréciation de 600 MF en 1995, dégageait plus de 5 milliards de francs de profits exceptionnels.

Certains désinvestissements provoquèrent des remous sociaux. En 1996, Alcatel Alsthom décida de vendre ETSSRA, petite filiale d’Alcatel spécialisée dans la sécurité et installée principalement à Chambéry. J’avais poussé cette société à se développer, y compris dans la région parisienne, voyant dans cette activité en plein essor une possibilité de diversification pour le secteur téléphonie privée et domotique et voulant profiter du dynamisme et de la forte personnalité de son directeur général, Michel Ferrero, qui put acheter 5% des actions de la filiale qu’il dirigeait.

Alcatel Alsthom choisit Ecco Sécurité pour reprendre cette société, après avoir écarté l’offre que le directeur général, Michel Ferrero, avait présentée avec le soutien moral des salariés de la société. Mais Michel Ferrero gênait la vente s’il ne cédait pas aussi les actions qu’il détenait personnellement. Alcatel n’hésita pas, pour le faire céder, alors qu’il avait refusé une offre alléchante pour le rachat de ses actions, à le menacer sévèrement au point qu’il fallut appeler l’infirmière, toujours présente au siège social, pour réconforter le récalcitrant à qui la direction annonça finalement son congédiement immédiat pour faute lourde. En apprenant le choix d’Alcatel Alsthom et choqués par la brutalité des méthodes qui tranchait avec les habitudes du groupe, les salariés décidèrent de s’y opposer et occupèrent les locaux.

Le directeur général d’Ecco Sécurité, à la tête d’un commando d’une quarantaine de personnes, décida de prendre possession des lieux, en pleine nuit, par la force. Mais la police intervint, l’arrêta et, après un jugement en comparution immédiate, il fut condamné et emprisonné à l’audience. Au bout de quelques jours, la tension retomba et, devant la détermination des salariés, Ecco Sécurité décida, avec sagesse, de revendre à Michel Ferrero la société qu’elle venait d’acheter. Un peu d’écoute et de connaissance du terrain aurait pu éviter ce pas de clerc. Mais la nouvelle direction d’Alcatel a peut-être voulu, par la brutalité de ses méthodes, faire un exemple et impressionner d’autres récalcitrants éventuels.

L’abandon du secteur énergie et transports qui incluait Gec-Alsthom, Cegelec et Framatome, marqua, en 1997, la vraie rupture avec le passé centenaire de la Compagnie Générale d’Electricité et d’Alcatel Alsthom. Ses activités énergie et transports représentaient le tiers du chiffre d’affaires du groupe et constituaient un pôle qui équilibrait l’activité télécom. Bien que très techniques également, elles présentaient un cycle différent, la croissance y était moins rapide, les acteurs moins nombreux et les clients plus fidèles traditionnellement.

Gec-Alsthom résultait de la fusion intervenue en 1989 entre Alsthom, filiale de la CGE, et la division électromécanique de l’anglais GEC (General electric Company). CGE qui allait devenir Alcatel Alsthom l’année suivante, et GEC se partagèrent le capital à parts égales : la nouvelle société, baptisée Gec-Alsthom, était dirigée par un conseil de surveillance, comprenant un nombre égal de membres désignés par chacun des actionnaires et présidé par Lord Weinstock, président de GEC, et un directoire de cinq membres, trois français et deux anglais. Jean-Pierre Desgeorges, précédemment président d’Alsthom, le présida jusqu’en 1991, année où il fut remplacé par Pierre Bilger.

C’est celui-ci qui eut à gérer le changement d’attitude des actionnaires vis-à-vis de leur filiale commune. Il a donné dans son ouvrage4 le récit détaillé de sa présidence et en particulier du passage de Gec-Alsthom à Alstom.

Peu après mon éviction d’Alcatel Alsthom, Lord Weinstock dut quitter la présidence de GEC dans des conditions moins chaotiques, mais qui se révélèrent tout aussi dommageables pour le groupe GEC qu’il avait bâti tout au long d’une vie marquée par une réussite professionnelle exceptionnelle. Nous avions établi des relations amicales qui ont facilité le développement de Gec-Alsthom, selon le propre témoignage de Pierre Bilger. Je pense que si l’un et l’autre nous avions disposé de quelques années de plus, le rapprochement des deux groupes aurait pu être élargi aux autres domaines de GEC : télécommunications et défense. C’est en tout cas une perspective que nous avions évoquée à plusieurs reprises, à mesure que Gec-Alsthom prospérait et que la confiance s’approfondissait entre nous.

Nos successeurs pensèrent différemment. L’actionnaire anglais souhaita se dégager de Gec-Alsthom, et Alcatel Alsthom saisit cette occasion, non pour prendre le contrôle de la filiale, mais pour se retirer également du secteur électromécanique et dans des conditions qui révélèrent le poids déterminant de la motivation financière dans sa stratégie.

Le président d’Alcatel Alsthom s’entendit facilement avec son associé britannique sur la méthode pour se dégager : mettre en bourse Gec-Alsthom. La société fut baptisée Alstom, sans h ; je ne sais la raison de ce changement. Alcatel Alsthom tira les conséquences logiques de son retrait et s’appela désormais Alcatel. L’opération de mise sur le marché fut structurée pour privilégier les intérêts des actionnaires au risque de compromettre l’avenir de la nouvelle société lancée sur le marché sans protection.

La première étape fut la vente de Cegelec à Gec-Alsthom, satisfaisant ainsi une revendication très ancienne des dirigeants d’Alsthom. Comme mes prédécesseurs, j’avais toujours estimé que Cegelec spécialisée dans les automatismes, les processus industriels et l’entreprise électrique, devait être autonome par rapport aux activités industrielles. Il s’agit de deux activités souvent complémentaires, mais qui requièrent des styles de direction différents. Dans un cas, l’essentiel se passe dans l’usine où les responsables bénéficient sur place de tous les soutiens dont ils peuvent avoir besoin pendant la phase de fabrication qui elle-même repose sur des processus testés et répétitifs. Dans l’autre cas, sur le chantier de montage, souvent loin de la base, il faut assembler, mettre au point, essayer les équipements en devant souvent recourir aux méthodes et aux moyens locaux, tout en respectant les objectifs techniques. Mais Alstom, sortant du groupe Alcatel Alsthom, avait besoin de ces activités de montage. Le nouvel Alstom eu tort cependant de ne pas laisser autonomes ces activités d’entreprise. Quelques années plus tard, il se sépara d’une grande partie d’entre elles.

Première manifestation de la voracité d’Alcatel Alsthom, selon l’expression de Pierre Bilger dont on connaît pourtant la courtoisie et la modération légendaires : Alcatel Alsthom préleva un dividende exceptionnel de 250 M€ avant de céder Cegelec à Alstom pour un prix de 1,6 milliards d’euros.

Les deux actionnaires s’entendirent ensuite pour, deuxième manifestation de leur voracité, se faire payer par GEC Alsthom un dividende exceptionnel de 700 M€ chacun. Ils n’hésitèrent pas, ainsi, à présenter, à la Bourse, une société aux capitaux propres réduits qui apparurent cruellement insuffisants lorsqu’elle rencontra, quelques années plus tard, une crise de trésorerie majeure qui faillit lui être fatale.

Enfin, l’exigence d’Alcatel Alsthom de minimiser absolument l’impôt sur la plus-value que l’opération dégageait, a conduit à mettre en bourse, une société, juridiquement différente de Gec-Alsthom, à laquelle on transféra les actifs : mais en transférant les actifs à la nouvelle structure, on fragilisa un accord de licence de General Electric (GE) dont bénéficiait la filiale chargée de la fabrication des turbines de grande puissance. La société détentrice de cette licence, détenue à 90% par Gec-Alsthom et 10% par GE, dut d’ailleurs être cédée à GE quelques années plus tard. La perte de ce support technique pour les turbines de grande puissance, joua probablement un rôle dans la décision d’acheter, quelques années plus tard, la division turbines d’ABB qui mit en péril Alstom et coûta son poste à Pierre Bilger.

La majorité du capital d’Alstom fut mis en bourse au prix de 31,25 € (205 F) l’action, chaque actionnaire conservant 24% du capital ; le titre fut coté pour la première fois le 22 juin 1998. Il perdit rapidement 10% car le cours d’introduction était probablement trop élevé : il valorisait la société à 6,7 milliards d’euros, soit quatre fois les capitaux propres ou vingt-deux fois le résultat net.

C’était, financièrement, une bonne opération pour Alcatel qui réalisa à cette occasion une plus-value de 2098 M€ en plus du dividende exceptionnel. Mais elle abandonnait sans protection une société financièrement affaiblie, chargée d’une activité traditionnelle du groupe et toujours porteuse d’avenir. Alcatel acheva le désinvestissement en 2001 en vendant en deux étapes les 24% qu’elle avait conservés lors de la mise en bourse ; elle réalisa sur ces ventes complémentaires une nouvelle plus-value de 1122 M€. Alcatel apportait ainsi à nouveau une preuve de l’ampleur des plus-values potentielles que recelait le bilan d’Alcatel Alsthom en 1995.

Alcatel se désengagea aussi de Framatome. Le rapprochement de Framatome et d’Alcatel Alsthom fut le parfait exemple de l’opération ratée « à la française », cocktail d’interventions de l’Etat, d’oukazes politiques, de rivalité de personnes et d’intrigues de concurrents étrangers. C’est en 1985 que Georges Pébereau, président de la CGE alors nationalisée, acquit 40% de Framatome, propriété du Commissariat à l’Energie Atomique depuis deux ans, à la suite de la faillite de Creusot Loire. Au même moment le groupe privé Dumez acquit 12%. Au terme de ces opérations Framatome restait donc sous le contrôle de l’Etat. La privatisation de la CGE en 1987 fit sortir Framatome du secteur public.

Son président historique, Jean-Claude Lény, se méfiant toujours de ses actionnaires, quels qu’ils soient, s’accommoda de cet équilibre à condition que la CGE restât l’actionnaire direct et n’apportât pas ses actions à sa filiale Alsthom. Il se révéla, en effet, un opposant absolu à tout rapprochement avec Alsthom qu’il réussit à faire échouer à plusieurs reprises. La complémentarité des deux sociétés était pourtant évidente. Dans une centrale nucléaire, Framatome fabrique la chaudière nucléaire et Alsthom les turbines vapeur et les équipements annexes. Les sociétés étaient d’ailleurs intervenues souvent sur les mêmes projets, mais c’était le choix du client. Les sociétés rapprochées et sous commandement commun, auraient pu valoriser cette synergie naturelle notamment pour faire des offres clef en main à l’exportation.

C’était l’objectif de Georges Pébereau en entrant dans Framatome. Ce fut le mien naturellement. Une opportunité apparut en 1990 de faire un pas de plus dans le rapprochement. CGE, devenue Alcatel Alsthom, racheta les 12% de Framatome détenus par Dumez. Alcatel Alsthom portait ainsi sa participation à 52%. Cette prise de contrôle déclencha une vive campagne hostile, alimentée par la direction de Framatome. A la suite de l’oukaze d’abandonner la majorité du capital que Pierre Bérégovoy, Ministre des Finances, me notifia à la demande, me dit-il, du Président de la République, François Mitterrand, et devant la menace de renationalisation de la CGE (une proposition de loi avait été déposée dans ce sens), je me résignai à vendre 6% des actions au Crédit Lyonnais, ainsi que 2% au personnel de la société. Il n’était pas anodin que l’acheteur fût le Crédit Lyonnais et non le Commissariat à l’Energie Atomique (CEA) : la banque classa ces titres en placements financiers, les faisant ainsi échapper au périmètre du secteur public. Au terme de cette crise, les actionnaires publics de Framatome (le CEA pour 35% et EDF pour 10%) restaient minoritaires à coté de la CGE (44%), des salariés (5%) et du Crédit Lyonnais (6%). Framatome n’entrait pas dans le secteur public et ne devait donc pas appliquer les règles propres à ce secteur. Ce compromis me parut ménager l’avenir. La CGE, devenue Alcatel Alsthom, avait élargi sa participation de 40 à 44%, reçu des droits précis pour contrôler la politique de la société et pouvait attendre des jours meilleurs.

Le contexte redevint favorable lorsque le nouveau gouvernement annonça en 1993 une large politique de privatisations. Des négociations très poussées furent menées avec Philippe Rouvillois, président du CEAI, mandaté par le gouvernement. Nous arrivâmes à un accord qui fut soumis à sa décision. L’ambiance avait évolué au sein de la direction de l’entreprise, depuis la crise de 1990, et le président emblématique de Framatome déclara même, dans une conférence de presse, qu’il voyait des avantages pour sa société à s’adosser à un grand groupe industriel comme Alcatel Alsthom. Tous les obstacles semblaient levés. Mais le gouvernement fit traîner sa décision : dans les derniers mois de 1994, il finit par refuser, du bout des lèvres, d’approuver l’accord conclu. Ses préoccupations allaient à la campagne électorale. C’est ainsi que mourut, pour la deuxième fois, la possibilité de constituer avec Framatome un groupe électromécanique complet.

Mon successeur reprit le dossier en 1996. Philippe Rouvillois saisit à nouveau les autorités de ses conclusions et le gouvernement donna un accord de principe à la prise de contrôle mais Jean Claude Lény , toujours président, réitéra son opposition à tout rapprochement avec Alstom. C’est néanmoins cette solution que mon successeur essaya de réaliser. Elément favorable, Jean Claude Lény fut remplacé à la tête de Framatome, en 1997, par Dominique Vignon qui acceptait le rapprochement. Mauvaise nouvelle en revanche : changement de dirigeants chez les associés anglais. Lord Weinstock se retira et son successeur qui voulait se dégager de Gec-Alsthom, s’opposa absolument à tout investissement de la filiale commune dans Framatome. Alcatel ne put le faire fléchir et le rapprochement de Framatome et de Gec-Alsthom dut être abandonné.

Alcatel ne devait cependant pas être très désireuse d’aboutir car une autre voie était possible et il ne semble pas qu’elle ait été envisagée. Alcatel Alsthom existait encore ; elle possédait 44% de Framatome et pouvait acheter les autres actions de Framatome et prendre ainsi le contrôle de la société quitte à l’apporter ultérieurement à Gec-Alsthom lorsque l’anglais serait sorti du capital.

Ce ne fut pas la voie choisie. Au contraire Alcatel négocia son retrait de Framatome en échangeant, en 1999, 80% de sa participation, ramenée ainsi de 44,1% à 8,6%, contre un renforcement de sa participation dans Thomson CSF, aujourd’hui Thales, l’Etat propriétaire de ces deux entreprises acceptant ces opérations. En se dégageant de Framatome, Alcatel réalisa cette année une nouvelle plus-value de 386 M€. Le solde des actions fut également vendu ultérieurement.

Ainsi se termina pour la CGE, Alcatel Alsthom, puis Alcatel, la saga du mariage avorté avec Framatome. Comble de cet échec : aujourd’hui Framatome, toujours dans l’orbite de l’Etat, a pour actionnaire minoritaire Siemens, le concurrent historique d’Alsthom pour la construction des centrales d’énergie et alors que l’Allemagne a abandonné tout programme nucléaire ! Je ne sais par quel cheminement ou avec quels arguments, Siemens a pu convaincre le gouvernement français de le laisser entrer au capital de Framatome.

L’activité câbles fut la victime suivante du processus de recentrage sur les télécommunications, mais pas en totalité car Alcatel choisit de garder, en son sein, les secteurs présentant la meilleure marge opérationnelle : les composants haute fréquence, les fibres optiques et les câbles terrestres à fibres optiques. Les câbles sous-marins avaient déjà été rattachés aux télécoms. La nouvelle entité ainsi amputée, baptisée Nexans, fut mise en bourse à 27 € par action en juin 2001. Alcatel vendit 20,1 millions d’actions et conserva provisoirement 20% de Nexans dont elle se sépara les années suivantes.

Alcatel ne réalisa pas de plus-value sur cette vente en partie à cause de l’écart d’acquisition créé en 1996 lors du retrait d’Alcatel Câbles de la bourse et qui s’élevait encore, à la fin de 2000, à 299 M€. Après deux exercices difficiles, Nexans redevint bénéficiaire et son action dépassa son cours d’introduction ; elle atteignit même plus du triple de son cours d’introduction quelques années plus tard. Nexans est resté leader mondial dans son domaine et, à l’abri des feux de l’actualité, a poursuivi sereinement son développement. Si Alcatel ne lui avait pas retiré les câbles à fibres optiques, produits très proches par la technique et la commercialisation, des câbles traditionnels, Nexans aurait sûrement mieux su qu’Alcatel développer cette activité qu’Alcatel cèdera finalement, en 2004, à une société hollandaise Draka.

La vente des secteurs traditionnels du groupe, hors des télécoms, s’acheva en 2004 par celle de Saft, le fabriquant de batteries utilisées dans les équipements de défense et le matériel électronique comme les téléphones mobiles. Nous avons vu qu’en 1996 cette activité fut rattachée artificiellement au secteur câbles, mais, logiquement, elle ne fut pas incorporée à Nexans. Saft fut cédée le 14 janvier 2004 à un fonds d’investissement, Doughty Hanson, qui dégagea d’ailleurs un bénéfice substantiel dans l’année en plaçant en bourse son acquisition. Pour Alcatel, la vente de sa filiale pour 390 M€ engendra une plus-value de 255 M€.

Pendant ces années, Alcatel vendit également, en plus de ses actifs industriels, la plupart des participations financières qu’avait Alcatel Alsthom comme celles dans la Compagnie Générale des Eaux, la Société générale, Lafarge ou le CCF. Ces titres figuraient au bilan à la fin 1995 pour 500 M€ au moment où leur valeur boursière s’élevait à 650 M€. La hausse des cours, les années suivantes, permit à Alcatel de réaliser à nouveau, en vendant ces participations, plusieurs centaines de millions d’euros de plus-values.

Alcatel choisit également de vendre systématiquement les biens immobiliers, notamment plusieurs ensembles de bureaux dans la région parisienne ou à Paris même, inscrits au bilan à leur valeur historique et donc générateurs de plus-values substantielles. Même le siège social traditionnel, toujours occupé par Alcatel, a été vendu puis pris en location !

Cette gestion répondait aux vœux des analystes financiers, mais aussi à l’urgence, car dans le même temps Alcatel procédait à de nombreuses acquisitions dans le domaine des télécoms qui, pour la plupart, se révélèrent décevantes. Acquises à des prix très élevés, il fallut massivement les déprécier lorsque la « bulle » éclata et que les marchés revinrent à une appréciation plus traditionnelle. C’est ce deuxième volet de la nouvelle stratégie, celui de la concentration sur les télécoms, que nous allons examiner maintenant.

4 Quatre millions d’euros : le prix de ma liberté Pierre Bilger, Bourin Editeur



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